Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»12 / 2015
DOI: 10.18334/rp.16.12.390

Геймификация как инструмент управления персоналом современной организации

Маркеева Анна Валерьевна, канд. социолог. наук, доцент кафедры социологии организаций и менеджмента, Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, Россия

Gamification as an instrument of personnel management in a modern organisation - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 298

Аннотация:
В последнее десятилетие внимание академического сообщества и бизнес-практиков приковано к изучению нового феномена – геймификации (применения игровых элементов в различных неигровых контекстах). Несмотря на рост исследовательского интереса и расширение практики применения, концепция геймификации недостаточно теоретически разработана, отсутствуют стандартизированные правила и процедуры её внедрения в деятельность организаций. В статье рассматриваются теоретические и прикладные вопросы геймификации, определяются проблемы и перспективы её развития в управлении персоналом современной организации.
Цитировать публикацию:
Маркеева А.В. Геймификация как инструмент управления персоналом современной организации // Российское предпринимательство. – 2015. – Том 16. – № 12. – С. 1923-1936. – doi: 10.18334/rp.16.12.390

Введение

Персонал компании является одним из ведущих ее активов, позволяющих обеспечивать высокие экономические результаты и устойчивость предприятия в условиях динамичной внешней среды. Для обеспечения эффективного применения данного актива компании должны: найти эффективные способы рекрутирования «лучших» сотрудников; способствовать вовлеченности персонала в деятельность компании; разработать программы мотивации, позволяющие сотрудникам организаций не только демонстрировать высокую производительность труда, но находить баланс между личной жизнью и работой. В силу возрастающей конкуренции за «качественные» человеческие ресурсы на рынке труда организации вынуждены выполнять ряд неспецифических социальных функций. Например, обеспечивать сотрудникам не только комфортные условия труда и достойную его оплату, но и организовывать досуг на рабочем месте, помогать решать домашние дела, создавать условия для самореализации и развития человека.

Все чаще НR-менеджеры оперируют такими понятиями как «удовольствие от выполнения работы», «увлекательность рабочего процесса», «веселье от выполнения задач» и т.д. А передовые компании Yandex и Zappos используют разработанные метрики для измерения уровня счастья своих клиентов и сотрудников.

Современные организации ищут новые инструменты решения поставленных задач. Одним из них является геймификация (gamification). Термин был предложен Н. Пеллингом в 2002 году, однако до 2010 года почти не использовался профессиональным бизнес- сообществом, не был предметом изучения в академической среде. Это было обусловлено тем, что только к началу 2010 был накоплен позитивный опыт реализации проектов по геймификации, что привлекло внимание ученых и практиков к изучению данного феномена (Аванесян, 2014; Большакова, 2014; Бурлаченко, 2013a; Бурлаченко, 2013b; Бурмистрова, 2014; Войтенко, Голубова 2014; Горгорова, Кобина, 2013; Егоров 2004; Капко, 2014; Качан, 2010; Корзенко, Тимакова, 2015; Краковецкая, Телегина, Телегин, 2013; Мартынов, Суздальцев, 2013; Сидунова, Сидунов, 2014; Осипенко, Трифанов, Оборина, 2009; Пузина, 2013; Чиряев, 2013). Следует отметить, что уже в 2011 геймификация наряду с кастомизаций (customization) и большими данными (big data) была включена компанией Garther в список новых технологий, находящихся на пике спроса (Hype cycle of emerging technologies 2011) [1].

Несмотря на столь быстро растущую популярность геймификации в бизнес среде, увеличение количества статей в академических журналах, отсутствует единый теоретический подход к определению геймификации. В научной литературе присутствует ряд терминов, которые имеют определенное пересечение с геймификацией, однако не могут быть полностью отождествлены с ним. [2]

Теоретические подходы к определению геймификации

При рассмотрении сущности геймификации исследователи едины в том, что она не является процессом создания игры, а выступает лишь переносом отдельных позитивных элементов и характеристик игры (цель, правила, обратная связь и свобода участия) в неигровую сферу. Однако отсутствует единство относительно выделяемых игровых элементов и механизмов, их важности в понимании сущности геймификации. Так, наиболее часто геймификацию определяют как частичное включение игровых элементов в создание интерактивной системы взаимодействия без полноценной игры в качестве конечного продукта. В данном контексте термин используется для описания характеристик интерактивной системы, целью которой является вовлечение и мотивация конечных пользователей в какое-либо действие за счет применения игровых элементов и механизмов (Deterding, 2012). В самом широком смысле, геймификацию определяют как процесс применения игровых элементов и механизмов в неигровом контексте.

В то же время Г. Зиккерман и Дж. Линдер акцентируют внимание на практической значимости геймификации. Они рассматривают её, прежде всего, как инструмент, дополняющий и повышающий эффективность брендинга организации, указывая, что концепция геймификации должна быть основана на эффективном использовании игровых методов или элементов, заимствованных из онлайн игр; опыта реализации программ лояльности и теоретических положений поведенческой экономики [3]. При этом отмечают, что особое внимание должно уделяться внутренней и внешней мотивации участников. К. Каннинген и Г. Зиккерман подробно проанализировали наиболее часто используемые игровые элементы, проиллюстрировали выделенные элементы примерами из реализованных компаниями геймификационных программ. Это позволило им высказать предположение, что эффективность применения геймификации зависит от того, каких игроков система будет поддерживать; какие цели и результаты ставятся; какие методы адаптации (в том числе к новой системе) будут заложены, как будет организована система обратной связи и совершенствоваться механизм социального взаимодействия.

Поддерживают идею рассмотрения геймификации как бизнес-инструмента К. Вербах и Д. Хантер, однако они концентрируют внимание на развитии игрового мышления, считая, что геймификация представляет собой «игру мышления в практике», указывая, что современный процесс конструирование товаров, услуг, сервиса или внутренних систем организации становится элементом мира игрового дизайна [4]. Авторы справедливо отмечают, что геймифицированные системы не обязательно должны выглядеть как игры. Главная задача геймификации заключается в использовании психологии игры. Желание получить удовольствие является одним из самых сильных мотиваторов, побуждающих человека увлеченно и с полной отдачей заниматься чем-либо. Поэтому добавляя веселья в рабочий процесс, используя механизмы игры, игровые элементы и, прежде всего, формируя игровое мышление можно добиться вовлеченности сотрудников, энтузиазма в выполнении работы, а также создать обучающую среду организации, формирующую новый опыт и новые способы решения проблем.

Наиболее полно вопросы формирования нового опыта в процессе геймификации рассматриваются в работе К. Хиотари и Дж. Хамари, которые считают, что необходимо отойти от понимания геймификации как неполноценной игры и сконцентрироваться на взаимодействии пользователя с системой вне зависимости от формы конечного продукта. Геймификации понимается ими как процесс улучшения сервиса путем введения возможностей для формирования опыта в целях поддержки пользователей при создании ценности (Huotari, Hamari, 2012). Фокус исследования смещается от выделения игровых элементов на проектируемый в процессе геймификации опыт. Также отмечается, что некоторые из критериев игр (например, добровольность участия), теряются при концептуализации геймификации. Особенно наглядно это видно при внедрении геймификации в организационные процессы.

Резюмируя имеющиеся теоретические подходы, можно утверждать, что геймификация – это целенаправленное использование игровых элементов для формирования нового опыта в неигровых задачах, процессах и контексте. В этом смысле она включает в себя три взаимосвязанных аспекта (элемента): 1) формирование нового опыта; 2) игровые взаимодействия (объекты, инструменты, которые формируют этот новый опыт; 3) игровой дизайн (практика конструирования, внедрения игровых элементов в неигровые процессы).

Факторы, детерминирующие рост интереса бизнес-организаций к геймификации

Интерес бизнес-организаций к применению геймификации обусловлен несколькими факторами: во-первых, игры – это инструмент, демонстрирующий высокий уровень вовлеченности. При этом, согласно результатам исследований, вовлеченность людей в игры не падает с появлением новых информационных технологий. Игры поглощают другие виды досуга, активно внедряются во многие неигровые процессы. Общее количество людей, играющих в игры, в мире составляло в 2013 году 1,2 миллиарда человек (около 17% всего населения земного шара), порядка 700 млн из них играют в онлайн игры (это 44% всех пользователей интернета в мире) [5]. Поэтому коммерческие организации ищут возможности адаптации к своим задачам потенциала игр, использования стремления человека играть и развлекаться для решения организационных задач.

Во-вторых, символизация всех сфер нашей жизни приводит к тому, что для персонала как внутреннего потребителя компании необходимо создавать возможности получения незабываемых впечатлений и уникального опыта. Опыт геймификационных проектов компаний Nike, IBM, Sisco, Microsoft, Google и др., доказывает, что она может стать одним из эффективных инструментов корпоративной культуры, рождающих чувство сопричастности общему делу и обеспечивающих отдельным сотрудникам получение этого опыта.

В-третьих, происходит поколенческий сдвиг в составе трудовых ресурсов, который не может не отразиться на управлении современной организацией. Особенности, связанные с социализацией представителей поколений Y, их высокая вовлеченность в новые информационные технологии (прежде всего, социальные медиа, онлайновые игры), предопределяют необходимость внедрения новых, понятных этому поколению элементов управления и вовлечения в трудовую деятельность.

В-четвертых, происходит быстрое совершенствование информационных технологий и значительное их удешевление. Данный фактор не только расширяет количество организаций, способных внедрять игровые элементы и механизмы в организационные процессы (геймификация активно используется не только в крупном бизнесе, но малых и средних предприятиях, старт-апах, организациях социальной сферы и государственных органов управления), расширяет сферу решаемых с помощью геймификации задач, но и позволяет решать специфические задачи с максимальным эффектом. Например, появление технологий, позволяющих отслеживать персональные данные/ достижения, значительно усовершенствовали механизмы геймификации.

В-пятых, стимулом к активному использованию геймификации является развитие новых онлайновых форм взаимодействий и коллективной работы. Так, развитие краудсорсинга в современных организациях способствует увеличению использования игровых элементов. Краудсорсинговый проект обязательно включает элементы игры, игровые механизмы для поддержания драйва участников, определения их персональных и групповых рейтингов, для создания конкурентной среды при решении различных типов задач.

И самое главное - стремление к геймификации бизнес-процессов обусловлено ростом потребности современных организаций в генерировании инноваций как фактора обеспечения их конкурентоспособности. Менеджмент идей, внедряемый компаниями, активно использует игровые элементы (конкурсы, соревнования, голосования и рейтинги) для генерации, отбора и систематизации идей. Это способствует увеличению вовлеченности сотрудников в инновационный процесс за счет интерактивности, развлекательных элементов, возможности каждого сотрудника не только внести свой вклад в развитие организации, но и оперативно увидеть оценку этого вклада со стороны руководства и других сотрудников. Большинство специалистов сходятся во мнении, что методы геймификации, используемые в процессе генерации идей, формируют особую культуру вовлечения персонала в рабочий процесс, в ценности корпоративного бренда.

Направления использования геймификации в управлении персоналом

Систематизируя практику применения геймификации российскими и зарубежными компаниями в области управления персоналом, можно выделить следующие наиболее востребованные направления ее использования:

1) геймификация как инструмент рекрутинга. Например, игровые инструменты, применяемые в процессе найма компанией Enter, позволяют не только сокращать затраты при отборе сотрудников, но и обеспечивают лучшее соответствие нанимаемого персонала корпоративному духу организации (проект «БанДа») [6]. Схожие инструменты внешнего рекрутинга используют и зарубежные компании, например, компания IKEA в качестве первичного отбора использует тест на совместимость потенциального сотрудника с ценностями компании [7]. А Леруа Мерлен проверят навыки и компетенции потенциального кандидата [8]. Опыт компании Volvo Group Россия показывает, что за счет внутрикорпоративных конкурсов можно не только замещать 75% менеджерских позиций, но и использовать игры как инструмент формирования кадрового резерва.

2) Как инструмент программ адаптации/ преодоления дезадаптации сотрудников. Компания TWiga использует для этих целей внутрикорпоративные театры и творческие конкурсы (например, проект «Обратно в школу») [9].

3) Как инструмент мотивации персонала. Компании, занимающиеся разработкой игр и программного обеспечения, первыми осознали, что мотивационные программы на основе игры (сотрудники, выполняя рабочие процедуры, получают баллы, фиксирующиеся на личном аккаунте специального ресурса), будут востребованы, так как не только вносят развлекательность в рутинные процедуры, но и предоставляют менеджерам новые возможности при построении программ. Компании могут предоставлять сотрудникам несколько вариантов того, как распорядиться баллами: некоторые предлагают на их основе строить начисление заработной платы, другие – приобретать подарки. Сегодня предприятия самых разных сфер деятельности развивают конкуренцию между работниками, повышая экономические результаты и вовлеченность работников с помощью собственных или внешних платформ для соревнований и турниров между сотрудниками. Например, свыше 1500 российских организаций используют онлайновый сервис Проекта «Пряники», не только повышая эффективность бизнеса, но за счет программ нематериальной мотивации (бейджи, рейтинги, виртуальная валюта) увеличивают уровень лояльности работников, раскрывают их таланты [10]. Ряд игровых элементов, например, «выбери место для работы», повышают уровень удовлетворенности персонала, а строительные симуляторы (игра, построенная на получении баллов за онлайновое строительство зданий городов), успешно выполняют функции стимулирующих программ, повышая продажи товаров и услуг компаний. Например, «Альфа Банк» использует симулятор «Альфа-город», мотивируя сотрудников продавать больше банковских продуктов, так как только их реализация позволяет сотруднику получить баллы, которые можно потрать на строительство зданий в игре либо обменять на подарки.

4) Как метод, повышающий эффективность обучения сотрудников на рабочих местах, геймификация позволяет решить несколько задач: без особых административных усилий вовлекать сотрудников в процесс обучения, способствуют развитию креативности, позволяет сделать обратную связь более эффективной. Например, компания Proplex использовала онлайновый тренажер, похожий на компьютерную игру, для отработки продавцами навыков диалога с клиентами и получения за лучшие попытки подарочных сертификатов [11]. Сеть американских магазинов Giant Eagle использует компьютерные симуляторы в специально оборудованных помещениях для обучения кассиров безопасному выполнению рутинных операций. Это привело к значительному сокращению количества повторяющихся производственных травм, а также снижению уровня стресса у сотрудников [12].

5) Как инструмент командообразования и развития корпоративной культуры. Например, цель внутрикорпоративных конкурсов X5 Retail Group - сплочение персонала, транслирование корпоративных ценностей, привлечение внимания молодых сотрудников к истории и перспективам развития отрасли, формирования уважения к определенным профессиям. В целом игровые элементы и механизмы (проведение игр, конкурсов, состязаний и мастер-классов в офисе, организация ночных квестов и т.д.) способствуют выстраиванию эффективных личных взаимоотношений между подразделениями и сотрудниками.

6) Как инструмент визуализации успехов и достижений сотрудников (виртуальные доски почета, лайки и комментарии). С помощью геймификации сотрудники постоянно получают подтверждение полезности своих действий не только со стороны руководства, но и коллег.

7) Как инструмент, позволяющий сотрудникам самореализовываться в областях, не связанных напрямую с рабочим процессом. Так, компания IBM использовала организацию внутреннего конкурса на перевод документации не только чтобы снизить издержки и не использовать приглашенных переводчиков, но для того чтобы расширить возможности участия сотрудников в благотворительных мероприятиях. Заработанные за перевод очки могли быть использованы сотрудниками на различные благотворительные программы [13].

8) Как инструмент, повышающий эффективность инновационного процесса в организации. Используя бизнес-модель инноваций с применением методов геймификации, организации не только поощряют сотрудников генерировать идеи, но и определяют самых перспективных из них, совершенствую навыки совместной работы сотрудников разных подразделений, создают внутренние рынки идей. Например, Департамент труда и пенсий Великобритании задействует более чем 120 тыс. сотрудников, применяя игровые техники, для стимулирования инноваций и совершенствования работы. Существующая онлайновая платформа позволяет сотрудникам ведомства предлагать идеи, голосовать за те, которые они считают ценными и актуальными, участвовать не только в обсуждении и отборе, но и внедрении идей.

9) Как инструмент вовлечения персонала в работу организации. Способность игры вовлекать людей в какой-либо процесс, действие, является одним из самых значимых аргументов HR-менеджеров, чтобы убедить руководство предприятий внедрять геймификацию. Согласно данным Gallup, только 13% сотрудников по всему миру вовлечены в работу. Поэтому увеличения вовлечения сотрудников в рабочий процесс является одним из главных приоритетов развития современных компаний (Roberts, 2014). Когда сотрудники вовлечены в работу они легко концентрируются на поставленных задачах, способны находить баланс между задачей и умением, испытывают дополнительную ответственность за свои действия и почти не ощущают времени. Формирование таких навыков заложено в большинстве игровых платформ. Результаты применения геймификации подтверждают, что её использование, позволяет увеличивать вовлеченность персонала на 48% [14].

Резюмируя направления использования геймификации в управлении персоналом современных организаций, можно привести результаты исследования Aberdeen Group, наглядно демонстрирующие, что геймификация в целом оказывает влияние на улучшение результатов коммерческой деятельности за счет увеличения производительности, вовлеченности и удержания сотрудников [15]. Применение игровых элементов способствует позиционированию компаний; организации более эффективных программ внутрикорпоративного обучения и развития инициативы. Например, пилотный проект компании NTT Data, включивший 700 из 7 тыс. сотрудников организации, показал, что использование геймификации способствовало повышению эффективности обучения по сравнению с традиционным обучением и коучингом более, чем на 50%; значительному улучшению процесса генерации идей в организации; созданию 1 млн долл. дополнительных доходов; снижению рекрутинговых затрат на 500 000 долл. в год [16].

Проблемы и перспективы применения геймификации

Несмотря на столь позитивные результаты и рост геймификационных программ во многих направлениях бизнеса, внедрение концепции геймификации в сфере управления персоналом идет медленными темпами. Только 17% иностранных организаций применяют данные методы. В России процент использования еще ниже: согласно данным социологического исследования HR-специалистов [17]: только 6% опрошенных знакомы с геймификацией и используют ее инструменты в своей деятельности, 17% респондентов заявили, что слышали что-то об этом, а подавляющее большинство респондентов (77%) ответили, что впервые слышат о таком понятии. Согласно исследованию рекрутинговой компании «Бигл» (в ходе исследования были опрошены 400 сотрудников из различных отраслей и 108 руководителей компаний), 27% российских работодателей ничего не слышали о геймификации, а 60% опрошенных работников никогда не сталкивались с ней в процессе работы [18].

Таким образом, потенциал геймификации в сфере управления персоналом недооценен как российским, так и зарубежными специалистами. По прогнозам Gartner, уже к концу 2015 года более 50% зарубежных компаний будут использовать геймификацию в бизнес-процессах. Несмотря на позитивные прогнозы, и в профессиональной, и в академической среде присутствует немало критиков геймификации. Ряд из них указывают на неспособность геймификационных проектов достигать поставленных бизнес-целей, признавая, однако, что в большинстве случаев это связано с плохим дизайном проектов. Другие акцентируют внимание на том, что геймификация – это упрощение игры, созданное маркетологами и большим бизнесом для получения легкой прибыли [19]. Существующая неопределенность термина позволяет сводить геймификацию к отдельным компонентам игры. Таким образом, самое важное из игры уходит, а остается только игровая техника. Также отмечается, что поощрение игромании в организациях может приводить к негативным результатам, в частности к потере производительности. Например, из-за того, что в мае 2010 года компания Google решила отметить 30-летний юбилей игры Pac-Man и встроила браузерную версию игры в логотип на главной странице Google, 4,8 млн часов рабочего времени сотрудников по всему миру было потрачено на эту игру, что привело общемировой потере производительности в 120 млн долл. [20].

Заключение

С нашей точки зрения, неудачный опыт реализации ряда геймификационных проектов, недостаточная научная проработка термина не отменяет эффективности данного инструмента, но ставит перед организациями и научным сообществом ряд актуальных задач, требующий решения.

Во-первых, необходимо не только изучить направления и способы использования игры в неигровом контексте, но детально исследовать вопрос организационных изменений, связанных с внедрением геймификации, проанализировать процесс трансформации существующих систем в игровые, выделить факторы, которые влияют на эффективность данной трансформации. В этой связи актуальными становятся вопросы перестройки мышления руководителей и сотрудников компании, осмысления вне организационного игрового опыта сотрудников, для того чтобы определить наиболее эффективные игровые техники и элементы. Необходимо разработать эффективные методы переноса знаний и игрового опыта сотрудников, полученного в сфере досуга, на решение бизнес-задач.

Во-вторых, использование геймификации в работе с персоналом требует понимания человеческой психологии, а также знаний и навыков по применению специфических игровых приемов и техник в неигровом контексте. Следовательно, в ближайшем будущем компаниям будут необходимы менеджеры, обладающие соответствующими компетенциями. Однако в российской системе высшего образования включение курсов по геймификации в образовательные программы подготовки менеджеров является скорее исключением, чем правилом.

В-третьих, руководство компаний должно осознать тот факт, что геймификация приносит наибольшие выгоды, если строится вокруг долгосрочных ценностей и целей организации. Поэтому все геймификационные проекты должны быть согласованы со стратегией развития организации и ценностями корпоративного бренда.

В целом, геймификация может стать в ближайшие годы эффективной альтернативой традиционным инструментам управления персонала, поскольку способна формировать уникальный опыт сотрудников организации, придавать дополнительный смысл и направление их деятельности, повышать мотивацию и вовлеченность в работу компании, а также генерировать прибыль.



[1] Brockmeier, J. Gartner Adds Big Data, Gamification, and Internet of Things to Its Hype Cycle // Readwrite.

[2] Производительность в играх, игры с определенной целью, поведенческие игры, и т.д.

[3] Зикерманн, Г., Линдер, Дж. (2014). Геймификация в бизнесе как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием. М.: Манн, Иванов и Фербер.

[4] Werbach, K., Hunter, D. (2012). For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business. Philadelphia, PA: Wharton Digital Press.

[5] State of online gaming report. 2013 // Spilgames. С. 4.

[6] Данные портала «Live. Me enter».

[7] Тест на соответствие культуре IKEA // Официальный сайт IKEA.

[8] Тест Леруа Мерлен «Можешь ли ты быть менеджером?».

[9] Сайт компании «Twiga».

[10] Сайт проекта «Пряники».

[11] Игровой портал «Proplex».

[12] Zinger D. (2014, May). Game on. A primer on Gamification for management. T+D, p. 34.

[13] Rollyson, C. (2008). IBM Drives Enterprise Adoption of Social Networks with New Enterprise Adaptability Practice.

[14] Laurano, M. (2013). Onboarding. A New Look at New Hires (P. 14) // Aberdeen Group.

[15] Laurano, M. (2013). Onboarding. A New Look at New Hires // Aberdeen Group.

[16] Zinger D. (2014, May). Game on. A primer on Gamification for management. T+D, p. 35.

[17] Геймификация — что за зверь? // RABOTA.RU.

[18] Результаты исследования рекрутинговой компании «Бигл» на тему «Геймификация в HR» // Сайт компании «Бигл».

[19] Bogost, I. Gamification is Bullshit.

[20] Zinger D. (2014, May). Game on. A primer on Gamification for management. T+D, p. 33.