Опыт перепроектирования процессов экономической службы промышленной компании

Введение

В условиях международных санкций развитие инновационной экономики становится более сложной, но вместе с тем более необходимой задачей. Развитие инновационной экономики требует изменения привычных моделей управления. Революция в информационных технологиях, растущая роль экономики знаний и рост значения человеческого капитала для конкурентного положения компании диктуют качественно новые требования к работе экономических служб промышленных компаний.

Проблемы, с которыми приходится сталкиваться компаниям в функционировании экономических служб, при всем многообразии имеют некоторые общие черты. Среди них можно выделить несоответствие (неполное соответствие) функций, выполняемых локальными подразделениями, с целями и задачами экономической службы и предприятия в целом.

Наличие функций, не создающих дополнительной стоимости и выполняемых по инерции в силу сложившейся практики, без многолетней ревизии их необходимости. Организационная структура службы не соответствует корпоративной модели. Процессы планирования и бюджетирования часто являются недостаточно организованными, не имеют чётко формализованных и унифицированных правил. Управленческая отчетность и процессы экономического анализа трудо- и времязатратные. В ней часто не эффективно используются возможности автоматизации. При этом она не в полной мере отвечают потребностям руководства копании.

Для решения обозначенных проблем предлагается программа перепроектирования процессов экономической службы, состоящая из трех этапов:

- Оптимизация организационной структуры и функций экономической службы;

- Повышение эффективности экономического планирования и бюджетирования;

- Повышение эффективности экономического анализа хозяйственной деятельности.

Остановимся на каждом их этапов подробнее.

Оптимизация организационной структуры и функций экономической службы

Первый шаг – инвентаризация функций экономической службы во всех организациях компании. Для этого необходимо разработать детальный список процессов экономической службы. Перечень всех выполняемых функций в разрезе каждого сотрудника (или однородных групп сотрудников) требует нормализации – приведения к единообразию названий и исключению строк, одинаковых по содержанию. Работа с перечнем будет значительно удобнее при качественном структурировании документа. По каждой функции требуется определить трудоемкость в разрезе организаций и сотрудников. Кроме сбора информации о собственной практике следует провести работу по сравнительному анализу имеющихся практик организации экономических служб ведущих отечественных и зарубежных компаний. Для получения информации возможно воспользоваться открытыми источниками либо привлечь консалтинговые компании.

В крупной компании всегда будет актуальным вопрос о централизации или децентрализации функций службы. Для правильного принятия решений требуется точно понимать желаемую модель корпоративного центра компании. Условно компании можно разделить на три группы: «Финансовый холдинг», «Стратегический контролер», «Оператор». В области стратегического планирования каждая группа характеризуется:

- «Финансовый холдинг» принимает только ключевые решения о вложениях или выводе средств; о покупке и продаже активов;

- «Стратегический контролер» разрабатывает стратегическое виденье будущего компании и определяет направление, в рамках которого действуют бизнес-единицы; анализирует бизнес-стратегии, разработанные подразделениями, и распределяет ресурсы между ними; контролирует операционную обоснованность стратегии бизнес-единицы; предлагает и согласует решения о вложениях или выводе средств;

- «Оператор» возглавляет разработку и реализацию стратегии в подразделениях.

В области инвестиций:

- «Финансовый холдинг» устанавливает бюджетные лимиты и целевые показатели на уровне бизнес-единиц (или крупных стратегических инвестиционных проектов);

- «Стратегический контролер» проверяет бизнес-логику утверждаемых стратегических инвестиций;

- «Оператор» предлагает инвестиционную программу и управляет её реализацией.

Отношение компании к той или иной группе и характеризует её стратегию относительно централизации или децентрализации функций экономической службы. Определив целевое состояние централизации функции, определяем критерии централизации/децентрализации. В качестве примеров критериев приведем следующие:

- уровень автоматизации функции в Корпоративной информационной системе;

- потребность в унификации;

- взаимодействие с локальными подразделениями бизнес-единиц;

- потенциал сокращения трудоемкости при централизации;

- риск потери управляемости при децентрализации;

- потенциал повышения оперативности и качества выполнения функции при централизации или децентрализации.

Определив критерии, возможно оценить функции по всему ранее сформированному списку на предмет их централизации или децентрализации. Следует сделать оценку эффекта от изменения места выполнения функций. Кроме этого, следует произвести оценку всех функций на их соответствие целям и задачам экономической службы. Непрофильные и не создающие дополнительной стоимости функции следует передать в другие службы или исключить. Проведя вышеописанную работу, можно приступить к созданию организационной структуры и штатного расписания. Весьма полезным будет сформулировать требования к персоналу. Финализирующими шагами этого этапа будут разработка и реализация плана перехода к новой организационной структуре с учетом пересмотренных функций.

Резюмируем пункты программы первого этапа:

1.1 Инвентаризация функций экономической службы во всех организациях компании.

1.2 Сравнительный анализ имеющихся практик организации экономических служб ведущих отечественных и зарубежных компаний.

1.3 Принятие решений о необходимости функции, о целесообразности централизации или децентрализации функций.

1.4 Разработка и реализация плана перехода к новой организационной структуре экономической службы с учетом пересмотренных функций.

Повышение эффективности экономического планирования и бюджетирования

Основой эффективного экономического планирования и бюджетирования является качественный регламент, формализующий и организующий процесс. Поэтому при перепроектировании процессов следует сконцентрироваться на пересмотре регламентов. Если в компании регламенты планирования и бюджетирования существуют, необходимо периодически возвращается к их пересмотру и обновлению.

Сформулируем пункты программы второго этапа следующим образом:

2.1 Формирование финансовой структуры: определение Центров финансовой ответственности и закрепление за ними бюджетов.

2.2 Разработка матрицы ответственности за формирование, согласование и утверждение бюджетов с учетом сформированной финансовой структурой.

2.3 Разработка регламента бюджетного планирования в виде описания процесса и регламента контроля исполнения бюджета.

Регламенты процессов бюджетного планирование и контроля исполнения бюджета должны отражать цикличность и включать в себя:

A. Определение сценарных условий и целевых показателей для формирования бизнес-плана;

B. Формирование бизнес-плана:

- формирование бюджетов ЦФО,

- формирование бюджетов предприятий,

- формирование бюджетов группы предприятий (компании);

C. Контроль исполнения бюджета:

- управление бюджетными лимитами (бюджетные корректировки),

- оперативное планирование,

- прогнозирование исполнения бюджетов,

- план-факт отчетность по бюджетам.

Более подробно о решениях, повышающих эффективность процесса бюджетирования, автором рассмотрено в работе «Бюджетирование: как нивелировать недостатки и повысить эффективность?» [1]. Также в работе «Бюджетирование и KPI: Эффективная интеграция» [2] подробно рассмотрен вопрос интеграции целей компании, целей и задач каждого подразделения и процесса бюджетного управления.

Повышение эффективности экономического анализа хозяйственной деятельности

Отправной точкой на этом этапе должна стать диагностика текущего состояния управленческой отчетности и экономического анализа. Необходимо организовать сбор форм управленческой отчетности со всех организаций компании. При сборе информации необходимо определять цель формирования, пользователя и исполнителя отчета, источник данных, способ формирования (степень автоматизации), периодичность и трудоемкость подготовки. Следующий шаг – проведение обсуждений с руководителями ключевых дивизионов и бизнес-единиц с целью выяснения их требований к целевому пакету отчетных форм, выявления основные проблемных областей.

Собрав информацию, можно приступать к разработке обновленного альбома форм управленческой отчетности на основании собранных отчетов, лучших практик и требований к целевому пакету. Альбом форм должен содержать унифицированные обновленные формы управленческой отчетности. Рекомендуется разделить формы на функциональные области и уровни формирования в соответствии со структурой отчетности. Структура управленческой отчетности зависит от структуры компании и должна соответствовать основным группам пользователей. Например, она может состоять из трех уровней: уровень структурного подразделения предприятия, уровень предприятия, уровень группы предприятий (компании). Для каждого уровня должен быть сформирован свой пакет управленческих форм в соответствии с требованиями пользователей соответствующего уровня. Пакет более высокого уровня должен расшифровываться (дополняться более подробной аналитикой) пакетом более низкого уровня. Для обеспечения этого требования пакеты всех уровней должны быть сформированы на единых показателях с унифицированной аналитикой. Рекомендуется разработать единый каталог показателей управленческой отчетности с унифицированными аналитическими разрезами для каждого уровня формирования отчетов. Полный набор показателей будет являться отправной точкой при автоматизации формирования форм управленческой отчетности, на его основе строится модель данных информационной системы.

Следующий шаг – тестирование разработанного альбома отчетных форм на реальных данных. К тестированию следует привлечь как сотрудников, в чьи обязанности будет входить регулярное формирование данных отчетов, так и руководителей – пользователей отчетов. Следует проверить обновленный пакет отчетности как на выполнение выставленных требований и пожеланий, так и на технологичность его формирования. По результатам тестирования необходимо провести доработку альбома отчетности. После этого приступаем к разработке регламента подготовки управленческой отчетности и анализа хозяйственной деятельности, а также к разработке и реализация плана автоматизации пакета форм управленческой отчетности.

Пункты программы третьего заключительного этапа возможно сформулировать следующим образом:

3.1 Диагностика системы управленческой отчетности и экономического анализа.

3.2 Выработка требований к управленческому учету.

3.3 Разработка обновлённого альбома форм управленческой отчетности.

3.4 Тестирование альбома отчетных форм на реальных данных.

3.5 Формирование регламента подготовки управленческой отчетности и анализа хозяйственной деятельности.

3.6 Автоматизации пакета форм управленческой отчетности.

Заключение

Управление экономической службой необходимо постоянно совершенствовать, адаптируя к новым внутренним потребностям и внешним вызовам. Реализация описанной программы перепроектирования процессов экономической службы позволяет повысить эффективность экономического планирования, бюджетирования и анализа хозяйственной деятельности, что является значительным конкурентным преимуществом при развитии инновационной экономики в сложной внешнеэкономической обстановке.