Статья опубликована в журнале «Вопросы инновационной экономики»4 / 2012

Организация инновационного процесса на малых инновационных предприятиях в России: результаты анкетирования

Рябцев Николай Тимофеевич, аспирант, кафедра управления наукой и инновациями, Национальный исследовательский университет — Высшая школа экономики, Россия

Organization of the Innovation Process in Small Innovative Enterprises in Russia: Results of the Survey - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 59

Аннотация:
В статье представлены отдельные результаты анкетирования малых инновационных предприятий в России. Автором рассмотрен вопрос организации инновационного процесса на основе нового эмпирического материала. По результатам анализа сделаны выводы. Сформировано заключение о теоретической и практической значимости работы.
Цитировать публикацию:
Рябцев Н.Т. Организация инновационного процесса на малых инновационных предприятиях в России: результаты анкетирования // Вопросы инновационной экономики. – 2012. – Том 2. – № 4. – С. 9-20.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Несмотря на активное развитие научной литературы, посвященной анализу инноваций на предприятии, до сих пор остаются открытыми вопросы формирования инновационной способности фирмы, изменения инновационной способности фирмы во времени и связи внутренней и внешней среды фирмы, что актуализирует изучение особенностей организации инноваций, в том числе малыми инновационными предприятиями (МИП). В то же время анализ контекстуальных условий развития малого инновационного предпринимательства в России показывает, что несмотря на наличие сильных сторон национальной инновационной системы, Россия занимает низкие рейтинговые позиции в различных международных оценках, составленных на основе статистических показателей, выводов аналитического сообщества, экспертных заключений и сотрудников исследовательских организаций и позволяющих охарактеризовать конкурентоспособность экономики. [1] Существуют перспективы продолжения тенденции развития российской экономики на основе фактора повышения эффективности производства. [2] В этой связи, учитывая структуру культурных ценностей [3], перспективы системного перехода на инновационный путь развития представляются весьма отдаленными. В таком случае крайне актуальной становится роль малых инновационных предприятий как локальных центров инновационного роста.

С целью выявления особенностей организации инновационного процесса на МИП на современном этапе становления инновационного сектора экономики России автором был проведен опрос малых инновационных предприятий. Под категорией «малое инновационное предприятие» подразумевается наиболее общее понятие: предприятие, которое внедрило новшество. При этом минимальное требование для того, чтобы изменение в продукции или функционировании какой-то фирмы признавалось инновацией, состоит в том, чтобы это изменение являлось новым (или существенным усовершенствованием) для данной фирмы. В поддержку данного подхода приводят два основных довода. Первое — заимствование инноваций важно для инновационной системы в целом: приток знаний в заимствующие фирмы, процесс обучения при заимствовании могут привести к усовершенствованиям существующей инновации и созданию других. Второе — основное воздействие инноваций на экономическую активность проистекает из диффузии первоначальных инноваций в другие фирмы. Диффузия выявляется фиксированием инноваций по критерию «новое для фирмы» [6, с. 23, 1; 2].

Анкетирование осуществлялось с помощью рассылки по электронной почте он-лайн формы анкеты, разработанной средствами Google Docs, и было проведено в 4 квартале 2011 г. В ходе анкетирования разослано 2036 анкет. Выборка сформирована на основе региональных реестров инновационных предприятий, участников высокотехнологичных выставок, форумов (в частности 2-ой Центральный форум возобновляемых источников энергии и энергосберегающих технологий, 23‒24 сентября 2010 г.); участников Конкурса русских инноваций. Из 2036 анкет ответ был получен от 78 малых предприятий различных сфер деятельности: приборостроение, машиностроение, энергетика, НИОКР, химическая промышленность, ИКТ, нанотехнологии, экология, альтернативная энергетика, биотехнологии, ЖКХ, медицина, электроника, лазерные технологии. В исследовании приняли участие 24 из 83 регионов РФ. Анкета включала как закрытые вопросы, в которых респондентам предлагалось выбрать один или несколько вариантов ответа; так и открытые вопросы, в которых респондентам предлагалось дать развернутый ответ; а также 2 фильтр-вопроса. При этом в качестве инновационной деятельности на предприятии, а равно отнесение предприятия к инновационному, рассматривались не исключительно исследования и разработки, а деятельность, которая имеет в том числе косвенное отношение к инновациям: приобретение оборудования и программного обеспечения, маркетинговые исследования, тренинг сотрудников.

По результатам анкетирования установлено, что системность подхода по управлению инновационным проектом на предприятии обеспечивается главным образом постепенной и последовательной реализацией стадий разработки проекта: исследование рынка (спрос, конкуренция)—постановка задачи—поиск решения (люди, материалы, процессы, дизайн)—создание образца продукта— проверка соответствия продукта потребностям рынка—корректировка продукта (по необходимости)—запуск продукта в массовое производство—продвижение продукта. В качестве отдельных инструментов используются методики по управлению проектом (PMBoK). Также формируется команда проекта, включающая как непосредственных разработчиков, так и маркетологов, осуществляющих связь с потенциальными потребителями и корректировку целевых параметров создаваемой продукции. Кроме того, в отдельных случаях используются авторские методики. К примеру, в подход по управлению инновационным проектом используется авторский метод квалиметрии (комплексной оценки качества). Формируются локальные цели проекта и его глобальная цель как интеграл Лебега на пространстве существования инновационного проекта. Формируется дерево параметров инновационного проекта. Определяются формы локальных критериев и их сверстка. Производится оценка значения критериев как случайных величин с частично-известными характеристиками (ситуация риска) и с неизвестными характеристиками (ситуация неопределенности). Применяется авторский способ разрешения неопределенности. Принятие решения об управляющем воздействии на стадии инновационного проекта рассматривается как триединая задача: формирование множества альтернатив, оценка элементов множества и выбор на основе оценки. В целом, структура, перечень и распределение во времени отдельных этапов инновационного проекта у малых инновационных предприятий различна (табл. 1).

Таблица 1

Организация работ по созданию инновационной продукции на малых инновационных предприятиях

Основные этапы и отдельные стадии

Перечень работ

Длительность стадий, мес.

Различные варианты  набора и доли работ в совокупном объеме работ, %

1. Поиск идеи – создание прототипа

Формулировка идеи, концепции проекта

Оценка перспективности продвижения идеи на рынке (исследование рынка)

1-12

-

20

25

33

7

Поиск средств

-

1

-

-

Теоретические исследования

НИОКР

-

40

Планирование

Разработка технического задания (ТЗ)

1

-

Разработка бизнес-плана, план-графика, сметы затрат

1-2

Разработка

Технологическая подготовка

-

40

60

775

Разработка и испытания макетного (опытного) образца

3- 12

-

Проверка соответствия продукта потребностям рынка, корректировка продукта

-

-

2. Освоение производства

Промышленные испытания

Разработка и испытания экспериментального образца (в т.ч. в регионах сбыта)

6-12

15

15

46

-

Привлечение финансирования

-

-

-

Защита ИС

Подача заявки на патентную защиту

3

Промышленное производство

Разработка промышленного образца

-

Закупка комплектующих деталей

-

10

3.Внедрение на рынок и продвижение продукта

Внедрение

Сертификация продукта

4-6

-

30

21

Первые продажи

Опытная партия

3-5

-

20

Маркетинг и сбытовая логистика

-

10

-

Гарантийный сервис, модернизация продукта

-

-

15

Финальная оценка результатов проекта

-

-

-

-

-

8

На стадии поиска инновационных идей в большинстве случаев процесс носит несистемный и случайный характер. Однако все респонденты отмечают важность специализированных процессов по сбору идей внутри предприятия. В некоторых случаях для этой цели на предприятии утверждены регламенты оценки инновационных идей, разработки и согласования проекта; процесс носит открытый характер, при котором каждый сотрудник может стать инициатором инновационной идеи. Крайне важным элементом генерации инноваций на предприятии является топ-менеджер, отвечающий за инновационное развитие. Вторым по значимости выступают специализированные на НИОКР подразделения и отдельные рабочие группы. В то же время важность сотрудничества с другими организациями и институтами в целях формирования новаторских идей оценена респондентами крайне низко. В целом, можно выделить 3 ресурса поиска инновационных идей для МИП:

  • внешние источники: тенденции рынка, тенденции развития технологий, отрасли; научные открытия; общение с внешними экспертами, деловые связи;
  • внутренние источники: аналитическая работа специалистов фирмы; мониторинг зарубежных источников информации; пересмотр и модификация существующих продуктов, исходя из требований заказчика или покупателя; анализ возможностей использования существующего технологического процесса для создания нового продукта;
  • личностные источники: собственные идеи, личный опыт, рыночная интуиция.

Самым значимым фактором достижения успеха на этапе генерации идей является детальное понимание развивающихся технологий и трендов. Важное значение имеет также глубокое понимание потребительских предпочтений и независимые конкурентные идеи с рынка. Практика открытых инноваций на данном этапе не является востребованной, как и сотрудничество со сторонними организациями.

На стадии разработки инновационного проекта основное внимание уделяется анализу рынка, что подразумевает аргументацию рыночной перспективы продукта, формулировку продуктового предложения, разработку стратегии вывода продукта на рынок, разработку общей логики проекта. Разработка модели извлечения прибыли проекта и стратегии охраны объектов интеллектуальной собственности (ИС) остаются наименее востребованными. Также на данном этапе идет активное взаимодействие со сторонними организациями и институтами, что отмечает более 85% респондентов. При этом 80% предприятий оценивают такой опыт работы как положительный. В то же время к основным затруднениям во взаимодействии с организациями или институтами МИП относят:

  • слабую техническую оснащенность;
  • высокую стоимость работ у высокопрофессиональных организаций;
  • косность вузов, неготовность институтов к нестандартным ситуациям;
  • бюрократизм, размывание зон ответственности при взаимодействии с государственными организациями;
  • неприемлемость условий по инвестиционным сделкам.

Важной процедурой на стадии разработки остается непосредственно отбор проектов, при этом предприятия руководствуются текущей оценкой потенциала рынка, планом и прогнозом потребности в ресурсах для проекта. Важность технической оценки риска на данном этапе оценена респондентами низко.

На стадии коммерциализации (вывода продукта на рынок и привлечения клиентов) важным фактором является взаимодействие с потребителем с целью доказать реальную осуществимость проекта, сотрудничество с ключевым заказчиком, а также оценка перспектив по увеличению производства, в то время как выстраивание взаимоотношений с регулирующими или правительственными структурами важны в меньшей степени. Актуальным инструментом стимулирования сбыта продукции остается ее совершенствование, вывод на другие ниши и рынки, а также развитие маркетинговых программ и сотрудничество с компаниями-резидентами других стран. В целом, среди ключевых факторов успешной коммерциализации продукта предприятия выделяют:

  • соотношение цена/качество, оптимальность предложения/максимальная эффективность для клиента;
  • комплексность предложения, послепродажное сопровождение;
  • предсказуемость экономического эффекта от инновационного продукта и сроки его окупаемости для клиента;
  • сильный бренд;
  • наличие прецедента;
  • конкурентное преимущество, новизна;
  • заключение сертифицированной лаборатории о соответствии продукта, прохождении испытаний.

Что касается вывода продукта на зарубежный рынок, то для предприятий, осуществляющих экспорт продукции, наиболее приоритетными являются рынки СНГ (21,6% множественных ответов), на втором месте — страны Северной Америки и Европы. На третьем месте — страны Азии. Однако подавляющая часть респондентов не осуществляет экспорт продукции. Среди причин можно выделить 3 группы факторов:

  • ограниченность внутренних ресурсов компании: производственных возможностей, штата сотрудников, отсутствие отдельных служб на предприятии (к примеру, службы маркетинга);
  • административные и бюрократические барьеры: проблемы таможенного оформления, продолжительное время получения разрешительных документов, сложности в получении сертификатов, экспортной документации;
  • конкуренция и протекционизм на зарубежных рынках: жесткие требования зарубежного законодательства, ценовая конкуренция в развивающихся странах, насыщенность рынков, преференции местным компаниям.

К примеру, если предприятие экспортирует продукцию, то это приводит к удорожанию товара в 2‒10 раз и увеличению сроков поставки до 2‒3 месяцев.

Среди отдельных элементов управления инновационным проектом на предприятии существенно выделяется анализ ключевых потребительских ценностей продукта, его нового потребительского свойства. На втором месте выступает план-график инновационного проекта. На третьем — формулировка особенностей представления продуктового предложения: цели описания, особенности экспертизы, виды оцениваемых рисков, а также функционально-стоимостной анализ продукта. Востребованной также остается разработка мероприятий по охране объектов ИС; образовательные программы, поддерживающие инновационную деятельность; проработка эффективной бизнес-модели. В наименьшей мере популярен бенчмаркинг (внедрение лучшей мировой практики) и разработка средств индивидуализации продукта.

Что касается защиты объектов ИС, то наиболее действенными методами, по мнению предприятий, являются патентование, техническая сложность самого продукта, соглашение о конфиденциальности и коммерческой тайне. Также значительные преимущества перед конкурентами дают высокие затраты времени на освоение новой продукции. Наименее востребованным является регистрация дизайна. Данные результаты несколько отличаются от результатов рейтинга методов защиты научно-технических разработок в организациях, осуществлявших технологические инновации. Для данных организаций в зависимости от сектора экономики наиболее популярным оказывается регистрация товарного знака, обеспечение коммерческой тайны и преимущества в сроках разработки [4, с. 53]. Несмотря на наличие различных инструментов защиты объектов ИС, третья часть МИП указывает, что не в состоянии защитить свои инновации от копирования конкурентами.

Среди отдельных методик, позволяющих повысить управляемость инновационного процесса, предприятия выделяют «дерево целей», CMMI, PMBoK, MSF/MOF, Agile, MSP.

«Дерево целей» представляет собой структурированную, построенную по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

CMMI (Capability Maturity Model Integration) — набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности. CMMI содержит набор рекомендаций в виде практик, реализация которых, по мнению разработчиков модели, позволяет реализовать цели, необходимые для полной реализации определенных областей деятельности. CMMI определяет 22 процессные области (process areas). Для каждой из процессных областей существует ряд целей (goals), которые должны быть достигнуты при внедрении CMMI в данной процессной области. Некоторые цели являются уникальными — они называются специфическими (specific). Общие (generic) цели применяются к нескольким процессным областям. Цели достигаются при помощи реализации практик, либо их адекватных альтернатив. В соответствии с отношением к какой-либо цели, практики делятся на специфические и общие.

PMBoK (Project Management Body of Knowledge) — свод знаний по управлению проектами представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Является Американским национальным стандартом. В настоящем стандарте описываются суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых «группы процессов управления проектом».

MSF (Microsoft Operations Framework) — методология разработки программного обеспечения.

MOF (Microsoft Operations Framework) — коллекция наилучших практик, принципов и моделей, позволяющих достичь необходимого уровня надежности, доступности, поддержки программного обеспечения.

Agile (Agile software development) — концептуальный каркас, в рамках которого выполняется разработка программного обеспечения.

MSP (Microsoft Project) — программа управления проектами, разработанная и продаваемая корпорацией Microsoft, создает расписания критического пути, цепочка визуализируется в диаграмме Ганта.

Однако в целом управление инновационным процессом на предприятии слабо формализовано.

Переходя непосредственно к вопросам проблематики организации инновационного процесса, следует отметить, что выделяются как частные проблемы управления инновационным процессом, так и более общие проблемы инновационной деятельности на предприятии. Среди частных проблем организации инновационного процесса респонденты отмечают:

  • финансовые ограничения предприятия: ограниченность оборотных средств, растущие финансовые затраты для продукции высокотехнологического уровня, высокая затратность НИОКР;
  • срыв сроков, трудная прогнозируемость сроков выполнения работ в виду непредсказуемости результатов;
  • непредсказуемость результатов, несоответствие результатов разработки ожидаемым результатам, человеческий фактор;
  • неустойчивость внешнего спроса, динамичность рынка и адаптация инновационного продукта под требования рынка.

К более общим проблемам инновационного развития предприятия относятся проблемы, представленные в табл. 2:

 

Таблица 2

Общие проблемы инновационного развития МИП 

Проблема

Доля множественных ответов

Сложность привлечения финансирования

23,5%

Недостаточный спрос на инновационную продукцию

16,0%

Избыточная бюрократизация

11,1%

Сложность экспортно-таможенного контроля

9,9%

Нехватка сотрудников

8,6%

Проблемы реализации продукции

7,4%

Нехватка управленческих кадров

6,2%

Недостаточная защищенность ИС

6,2%

Конкурентное давление на фирму

4,9%

Отсутствие процедур оценки риска и возврата инвестиций

3,7%

Отсутствие культуры инноваций внутри фирмы

2,5%

Для 25% главным вопросом остается вопрос финансового обеспечения, а для 18,8% — вопрос рыночного спроса на продукцию, однако подавляющее число предприятий (31,3%) все же сталкивается со смешанным набором барьеров развития.

Среди факторов, позволивших компании заметно продвинуться, респонденты выделяют:

  • инвестиции в повышение компетенций сотрудников;
  • получение дополнительной финансовой поддержки либо венчурных инвестиций;
  • выход на рынок государственного заказа;
  • правильная стратегия продвижения продуктов и их востребованность на рынке;
  • своевременный запуск продуктов.

К примеру, элементом стратегии продвижения продуктов может служить развертывание демонстрационных баз в разных регионах сбыта продукции, их оснащение методическими материалами, разработка рекламных средств на современном дизайнерском уровне, создание сайта с дружелюбным интерфейсом. Также в отношении развития кооперации респонденты рекомендуют осуществлять поиск и реализовывать возможности сотрудничества с крупными корпорациями, ведущими научно-исследовательскими образовательными организациями. При этом всегда актуальным остается глубокий мониторинг технологий, широкий охват потенциальных потребителей, наличие команды и внешнего инвестора-партнера.

Следует отметить, что наличие отдельных сложностей на конкретных стадиях организации инновационного процесса не помешало предприятиям высоко оценить результаты своего труда: более половины множественных ответов респондентов указывают, что компания превзошла ожидания потребителей относительно своей инновационной продукции. В остальных случаях потребитель либо оказался не готов к данному продукту, либо оказался неплатежеспособен.

Таким образом, анализ результатов анкетирования указывает на отсутствие универсальных шаблонов развития МИП в России. В большинстве случаев успешность развития предприятия определялась индивидуальными факторами; в то же время общие факторы успеха и неудачи развития инновационного предприятия безусловно, присутствуют. В этой связи актуализируется задача поиска шаблонов развития МИП на основе структурных проблем его развития.

Вывод

Результаты, полученные в ходе анкетирования, имеют практическое и теоретическое значение. Накопление нового эмпирического материала способствует активизации теоретических исследований и развитию теоретических положений относительно сектора МИП в России. С точки зрения практического применения результаты исследования могут быть использованы:

  • субъектами инновационной инфраструктуры в целях совершенствования механизмов инкубирования стартапов;
  • органами государственной власти в целях обоснования и повышения качества мер государственной поддержки субъектов МИП;
  • непосредственно субъектами МИП в рамках использования лучшей практики на предприятиях, повышения уровня выживаемости фирмы;
  • также крупными предприятиями, в том числе государственными корпорациями, в целях совершенствования процедур и регламентов взаимодействия с МИП.



[1] [1] Среди оценок: Индекс глобальной технологической конкурентоспособности (High Tech Indicators), Глобальный рейтинг конкурентоспособности стран (The World Competitiveness Scoreboard), Индекс конкурентоспособности национальных инновационных систем («Бауман Инновейшн»), Индекс развития человеческого капитала (Human Development Index),Индекс вовлеченности стран в международную торговлю (Enabling Trade Index).

[2] Отчет Всемирного экономического форума (World Economic Forum’s Global Competitiveness Report).

[3] На основе карты культурных ценностей (The World Value Servey Cultural Map).


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Федеральный закон Российской Федерации от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Российская Газета. ‒ http://www.rg.ru/2007/07/31/biznes-doc.html.
2. Постановление Правительства Российской Федерации от 22 июля 2008 г. № 556 г. Москва «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» // Российская Газета. ‒ http://www.rg.ru/2008/07/30/biznes-dok.html.
3. Дежина И.Г. Механизмы стимулирования коммерциализации исследований и разработок / И.Г.Дежина, Б.Г.Салтыков. – Институт экономики переходного периода / Серия: Научные труды № 72, АМП США, 2004. – С. 92.
4. Индикаторы инновационной деятельности 2012, http://www.hse.ru/primarydata/ii2012.
5. Руководство Осло: Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. Третье издание: Совместная публикация ОЭСР и Евростата/ Организация экономического сотрудничества и развития, Статистическое бюро европейских сообществ. – М.: ЦИСН, 2006. – 192 с.
6. Рябцев Н.Т. Механизмы формирования и развития инновационного предприятия в России / Н.Рябцев // Материалы Пятого Международного Форума ОТ НАУКИ К БИЗНЕСУ «Современные подходы взаимодействия ВУЗов с наукоемким бизнесом» совместно с 10-й международной конференцией «Маркетинг от науки к бизнесу и успешная коммерциализация исследований», 11-13 мая. – Санкт-Петербург, 2011. – 325 с.
7. Ortega-Argilés, R. R&D-intensive SMEs in Europe: What do we know about them?: IPTS Working Paper on Corporate R&D and Innovation/R.Ortega-Argilés, L.Potters, P.Voigt. - Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2009. ‒ 30 p.
8. Edwards, T. Understanding innovation in small and medium-sized entreprises: a process manifest/ T.Edwards, R.Delbridge, M.Muday // Technovation. – 2005. – 25. – P. 1119-1127.
9. Fagerberg, J. Innovation: A Guide to the Literature: The Oxford Handbook of Innovation /J.Fagerberg; Editors: J.Fagerberg, R.R. Nelson, D.C. Mowery. ‒ Oxford Hanbooks Online, 2009. – P. 1-26.
10. Lazonick, W. The Innovative Firm: The Oxford Handbook of Innovation / W. Lazonick; Editors: J.Fagerberg, R.R.Nelson, D.C.Mowery. – Oxford Hanbooks Online, 2009. – P. 29-55.
11. The New SME Definition. User guide and model declaration/Enterprise and Industry Publication. ‒ European Commission, 2005 – 52 p. URL: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_en.pdf.