Факторы инновационного поведения персонала японских предприятий

Инновационное поведение японских работников крупных компаний во времена так называемого японского чуда способствовало не только проникновению японских товаров на рынки других государств, но и достижению на этих рынках лидирующих позиций.

Инновационное поведение и инновационная культура японских компаний являются тесно связанными, взаимообусловливающими явлениями: инновационная культура реально способствовала проявлению инновационного поведения и поощряла его, более того, неинновационное поведение на всех уровнях рассматривалось как неудовлетворительное. Так, нормальным и одобряемым поведением менеджера и его команды при получении хорошо проработанного с точки зрения всех видов затрат задания являлось искусственное создание себе и своей группе проблем путем добровольного ужесточения нормативов. К примеру, получив задание, выполнение которого должно быть осуществлено группой из 10 человек за 10 дней, менеджер и группа должны поставить себе цель выполнить задание за 8 дней и приложить для этого все усилия. Это поведение называется «искусственное понижение уровня воды в водоеме». Такая постановка проблемы требовала приведения в действие группового и индивидуального креативного потенциала, работы в кружке качества, интенсивного поиска путей выполнения новой задачи, напряжения сил. Предположим, что в полной мере решить такую трудную проблему не удалось, и команда выполнила первоначальную задачу за 9 дней, использовав труд 9 человек. Но это уже шаг вперед, это уже прогресс, экономия ресурсов и это уже демонстрация правильного трудового поведения. Менеджер и команда заслуживают поощрения. Необходимость перерасчета заданий по всей производственной цепочке, которая вызвана «ударной» работой данной группы, воспринимается всеми участниками планового и организационного процесса как нормальное задание и быстро осуществляется с помощью вычислительной техники. В условиях бюрократической организационной культуры, при нацеленности руководителей, плановиков, нормировщиков и технологов на стабильность, а не на инновации, необходимость проведения перерасчетов воспринималась бы не как норма, а как досадная дополнительная работа.

Как же сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, проявляли инновационное поведение? Кажется, что все в современном мире считают положительным примером решения этих проблем с помощью «японского феномена». Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах: японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, — то сейчас преобладает обоснованное мнение, что основа успеха японских фирм — в задействовании и системном использовании личностных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы.

Основные элементы этой организационной технологии, особенно показательные применительно к цехам и производственным участкам, где происходит непосредственное изготовление продукции, таковы:

постоянное обучение персонала основного звена производства навыкам работы на новых видах технологического оборудования, станках, рабочих местах с постепенным превращением рабочего в профессионала широкого профиля, способного исполнять весь комплекс работ на участке. Это резко снижает негативное влияние монотонности труда на производительность, повышает кругозор работника и его инновационный потенциал, позволяет ему быть эффективным участником кружков качества, рационализатором, с успехом работать на любом рабочем месте;

преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основная масса оперативной информации, управляющей и регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления;

система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно в срок» («канбан»);

система всеобщего контроля качества предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»);

система постоянного поиска путей улучшения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кайзен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы не было лишних движений, чтобы производить больше продукции;

бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь;

ориентация всех трудовых коллективов на достижение результатов, увязанных с конечными результатами фирмы, целевое управление;

синхронизация производства, минимизация численности рабочих также по производству в целом;

система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон.

Полноценное задействование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и др. в основном производственном звене, подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные на него функции. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от эффективности которой зависит качество работы персонала и его развитие, а также степень удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача.

Проведем сравнение элементов управления основным (производственным) звеном развитых современных систем вертикальной коммуникации (американская бюрократическая система управления организацией) и горизонтальной коммуникации (японская инновационная организация) в табл. 1 [1].

Таблица 1

Сравнение систем управления основным звеном по принципам вертикальной

и горизонтальной коммуникации (бюрократической и инновационной организации)

Наименование фактора	Вертикальные коммуникации	Горизонтальные коммуникации
Внешняя среда	стабильный, устойчивый спрос	динамичный, потребительский спрос
Оперативное планирование и регулирование	жесткое централизованное	гибкое, децентрализованное, на основе «канбан»
Самоощущение работников	работник видит себя как часть подразделения, подчиняющегося указаниям сверху, не воспринимает цели организации и ее место в окружающей среде	работник ощущает себя как часть организации, осознает место организации и ее значение на рынке и в обществе, осознает свою значимость для организации, свою роль в процветании организации и свою причастность к ее достижениям
Информационные потоки	через централизованные службы управления	по горизонтали, информационные потоки идут навстречу материальным
Реакция на глобальные шоки	через централизованные службы управления	по системе «канбан», за счет маневра рабочей силой
Реакция на локальные шоки	за счет цеховых запасов	за счет внутренних ресурсов цеха и «канбан»
Квалификация работников	узкая специализация, монофункциональность	широкая специализация, многофункциональность, контекстуальные навыки
Обучение работников	в основном, быстрое, на рабочем месте	постоянное овладение новыми компетенциями, все формы обучения, в т.ч. общее образование и ротация
Произвол администрации	ограничен за счет четкой регламентации труда	не сказывается за счет отношений патернализма, причастности, управления по целям и др.
Факторы, определяющие отношение к труду	высокий (но узкий) профессионализм, чувство незаменимости, некоторые факторы обогащения труда, целевое управление, причастность, корпоративная этика, индивидуальный подход, гибкое стимулирование	ясность целей, творчество, причастность, факторы обогащения труда, прямые контакты с руководством, уважение и самоуважение, полномочия по оперативному управлению, семейная атмосфера, патернализм организации
Факторы эффективности	минимизация запасов при стабильности и жестком плане, максимизация использования оборудования, экономия за счет глубокого разделения труда (статическая эффективность)	гибкость производства, максимизация использования рабочей силы, экономия за счет отсутствия вспомогательных рабочих, на хранении запасов, на администрации, а также факторы системы «канбан»
Факторы неэффективности	негибкость, «антишоковые запасы», потери на коммуникациях и переговорах	высокие издержки при создании и поддержании системы
Значение службы управления персоналом	невелико, службы УП довольно слабы; функции, в основном, учетные	велико, службы УП сильны, их руководители — вторые лица корпорации; функции анализа, развития персонала
Оборудование	ГАП, станки с ЧПУ, конвейерные линии, рабочие ячейки	универсальное оборудование малых серий на основе многофункциональных станков для поточных линий и агрегатных станков
Режим труда и отдыха	двух-трехсменный	двухсменный с большими межсменными перерывами (1-я смена- 8-17ч.,2-я- 21- 6ч.)
Подходы к организации труда	индивидуальная и бригадная	бригадная организация труда, практически работа в высоко эффективных командах

У работника формируется и культивируется гордость за совместно достигнутые высокие результаты, за фирму и за ценность собственной персоны для фирмы и группы, а желание поменять место работы почти не возникает, поскольку в другой фирме эти уникальные навыки не нужны (там другая организация труда и культура), времени на выработку новых навыков потребуется много, а факторы удовлетворенности трудом начнут работать не скоро.

В советское время в России было больше предпосылок к реорганизации производства и переходу к уплотненной технологии, или горизонтальным коммуникациям: существовали организационные структуры и специалисты, которым было бы под силу произвести требуемые изменения, хотя и после соответствующего повышения квалификации. Теперь же применение современных подходов к организации производства при его общей деградации представляется проблематичным.