Статья опубликована в журнале «Экономика, предпринимательство и право»8 / 2011

Анализ бизнес-моделей инвестиционных предпринимательских структур, специализирующихся на управлении активами физических лиц

Краевский Игорь Сергеевич, аспирант, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Россия

Analysis of business models, investment business organizations, specialized on asset management of individuals - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 64

Аннотация:
В статье рассмотрено состояние ряда российских инвестиционных компаний во время кризиса, выявлены элементы их бизнес-моделей, оказавших негативное влияние на деятельность компаний в кризисных условиях, а также предложены решения по ограничению влияния данных элементов.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Краевский И.С. Анализ бизнес-моделей инвестиционных предпринимательских структур, специализирующихся на управлении активами физических лиц // Экономика, предпринимательство и право. – 2011. – Том 1. – № 8. – С. 14-20.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Российский рынок  управления активами условно можно разделить на два сегмента: управление средствами физических лиц и управление средствами  юридических лиц. Тем не менее, большинство  организаций, занимающихся непосредственно управлением, обсуживает интересы как тех, так и других; к данным организациям относятся банки, управляющие компании (УК) и инвестиционные компании (ИК). Прочие организации, такие как негосударственные пенсионные фонды (НПФ) и страховые компании, которые также могут самостоятельно осуществлять деятельность по управлению активами, не были включены в обзор, так как они, чаще всего, сами являются клиентами управляющих компаний. Кроме того, необходимо отметить, что в данной статье будут рассмотрены бизнес-модели компаний или их подразделений, которые занимаются обслуживанием именно физических лиц.

Для описания бизнес-моделей инвестиционных предпринимательских структур и их последующего анализа был использован подход Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder), который, с моей точки зрения, является одним из наиболее репрезентативных и интуитивно-понятных методов. В своем подходе А.Остервальдер предлагает использовать «картину» бизнес модели, которая состоит из 9 блоков, которые, в свою очередь, можно разделить в 3 группы. Первая — это непосредственно предложение ценности, т.е. тот товар или услуга, которые предлагаются потенциальным клиентам. Вторая группа отвечает за реализацию предложения ценности; в нее входят блок описания сегментов потенциальных клиентов, блок отношений с клиентами, блок доставки предложения ценности клиентам и, наконец, финансовый блок, описывающий то, как формируется выручка от реализации предложения ценности. Третья группа описывает аспекты создания предложения ценности: в нее входят блок ключевых ресурсов, которыми обладает компания, блок ключевых операций для создания конечного продукта, ключевые партнеры, а также финансовый блок, посвященный структуре расходов [1].

Рис.1. «Картина» бизнес-модели на основе подхода А. Остервальдера

Переходя непосредственно к описанию бизнес-моделей, стоит отметить, что бизнес- модели самих инвестиционных предпринимательских структур являются более обширными и включают в себя различные продукты (или «предложение ценности») предлагаемые различным сегментам клиентов. Поэтому для диверсифицированных организаций в данной статье будут рассмотрены бизнес-модели структурных подразделений, специализирующихся на услугах по управлению активами физических лиц. Для удобства сравнения бизнес-модели были объединены в таблицу, где их основные элементы были разбиты на блоки в соответствии с описательным подходом А. Остервальдера [2].

Таблица 1

 Сравнительный анализ бизнес-моделей

Блок/Организация

Банк

Управляющая компания

Инвестиционная компания

Предложение ценности

Коллективные инвестиции (ОФБУ)

Индивидуальное ДУ

Коллективные инвестиции (ПИФ)

Индивидуальное ДУ

Сегменты клиентов

Широкий спектр клиентов

Клиенты со средним и низким достатком

Клиенты с высоким и средним достатком

Отношения с клиентами

Доверие, привлечение клиента при помощи более дешевых услуг (вклад, сейф, расчетный счет) и последующим предложением более дорогих (ДУ)

Доверие

Доверие, привлечение клиента при помощи более дешевых услуг (брокерские услуги) и последующим предложением более дорогих (ДУ)

Каналы доставки

1.Собственная филиальная сеть

2.Собственный сайт

3.СМИ

1.Собственная сеть офисов

2.Филиальная сеть банков

3.Собственный сайт

4.СМИ

1.Собственная сеть офисов

2.Собственный сайт

3.СМИ

Формирование

выручки

Комиссия за управление и комиссия за успех

Комиссия за управление, Комиссия за покупку/реализацию пая

Комиссия за управление и комиссия за успех

Ключевые ресурсы

Человеческие ресурсы, программное обеспечение

Человеческие ресурсы, программное обеспечение

Человеческие ресурсы, программное обеспечение

Ключевые операции

Управление активами

Управление активами

Управление активами

Ключевые партнеры

-

Банки, брокеры

-

Структура расходов

Человеческие ресурсы;

Расходы на инфраструктуру, маркетинг и продажи

Человеческие ресурсы;

Расходы на инфраструктуру, маркетинг и продажи

Человеческие ресурсы;

Расходы на инфраструктуру, маркетинг и продажи

Проведенный анализ показал, что каждая из бизнес-моделей обладает как своими собственными преимуществами/особенностями, так и общими чертами, характерными для всей отрасли. Чтобы понять то, как они отличаются друг от друга, следует разобрать каждый блок в отдельности.

Итак, первый блок — это непосредственно предложение ценности. В соответствии с российским законодательством, инвестиционные компании имеют право предлагать только услуги индивидуального доверительного управления (ДУ), в то время как управляющие компании в большинстве своем специализируются на коллективных инвестициях (Паевые инвестиционные фонды — ПИФ), банки же предлагают как услуги по индивидуальному ДУ, так и продукт коллективных инвестиций (Общие фонды банковского управления — ОФБУ). Именно данный элемент и определяет как издержки компаний, связанных с созданием данного продукта, так и принципы формирования выручки, что будет более подробно рассмотрено в следующих блоках.

Второй важный элемент бизнес-модели — это клиенты, или, если точнее, на какие клиентские сегменты нацелено предложение ценности. Инвестиционные компании ориентированы на клиентов с высоким достатком и выше среднего, так как они предлагают индивидуальный подход к каждому клиенту и выстраивают инвестиционную стратегию в соответствии с их пожеланиями. Управляющие компании, наоборот, специализируется на обслуживании клиентов с невысокими доходами, не готовых переплачивать за индивидуальный подход, но желающих повысить эффективность своих сбережений путем покупки инвестиционных продуктов (ПИФов). Банки работают с широким кругом потенциальных клиентов, так как могут предложить им как индивидуальный поход в рамках услуги ДУ, так и продукт коллективных инвестиций, коим является ОФБУ.

При выстраивании отношений с клиентами наиболее важным элементом является доверие, так как физические лица доверяют компаниям свои сбережения в надежде получить больший доход, чем предлагают банковские вклады. И именно потеря доверия может навсегда разрушить всю бизнес-модель компании. Доверие достигается различными способами: узнаваемостью бренда, рекомендациями существующих клиентов и т.д., но одним из главных достоинств роста доверия к компании, является готовность ее клиентов потреблять новые, более маржинальные продукты. В частности, банки используют данный подход для продвижения своих услуг ДУ следующим способом: например, первоначально физическое лицо становится клиентом банка за счет пользования услугами вклада или аренды сейфовой ячейки или имеет банковский расчетный счет. А в дальнейшем, когда банк заслуживает у клиента большего доверия, клиент готов работать с ним и по другим, в том числе инвестиционным продуктам. Аналогичный подход используют и инвестиционные компании, когда сначала привлекают клиентов на брокерское обслуживание, а в дальнейшем предлагают услуги консультационного или индивидуального ДУ, в зависимости от предпочтений клиента. Что же касается управляющих компаний, то они зачастую лишены такой возможности, так как специализируются на коллективных инвестициях. Их путь к завоеванию доверия клиентов зачастую строится на имени структур, с которыми они аффилированы (например, УК Альфа Капитал принадлежит Альфа Банку, а УК Капиталъ принадлежит владельцам ЛУКОЙЛа), а независимым компаниям приходится добиваться доверия клиентов длительной историей успешного управления.

Относительно каналов доставки предложения ценности можно отметить, что Инвестиционные компании и банки полагаются на собственные силы, распространяя свой продукт посредством собственной сети офисов/филиалов, сети Интернет, а также СМИ. Управляющие компании имеют возможность задействовать для распространения своих продуктов филиальные сети банков. Им это удается за счет того, что они предлагают стандартизированный продукт коллективных инвестиций, распространением которого могут заниматься не только работники компании. Инвестиционные компании не имеют такой возможности, так как они предлагают индивидуальный продукт под конкретного клиента, при предоставлении которого необходимо общение непосредственно с портфельным управляющим.

Завершая описание блоков, отвечающих за реализацию предложения ценности, следует уделить внимание блоку формирования выручки. Доходы участников рынка управления активами формируются за счет комиссий, уплачиваемых клиентами. Существует два основных типа комиссий: первый — это комиссия за управление, которая обычно составляет 1–2% годовых и удерживается со всей стоимости активов, а второй — это комиссия за успех, которая, как правило, составляет от 10% от заработанной прибыли. Подобная схема удержания комиссий принята в Инвестиционных компаниях и банках, в то время как Управляющие компании получают доход только от комиссии за управление, а также снимают дополнительную комиссию при покупке и реализации пая, которая удерживается при взаимодействии с УК через агента (например, если пай был куплен через филиальную сеть банка-агента). Выходит, что ИК зарабатывают за счет большей маржинальности своих услуг, а УК путем привлечения большого числа мелких клиентов  формирует существенный пул средств под управлением, что позволяет предлагать клиентам низкие комиссии за оказание услуг.

Третья группа блоков описывает аспекты создания предложения ценности, и наиболее важным блоком здесь являются ключевые ресурсы, которыми обладает компания, и которые позволяют создать предложение ценности. Для всех трех типов бизнес-моделей компаний ключевыми являются человеческие ресурсы и современные ИТ-ресурсы. Именно благодаря им компания может не только создать продукт, но вывести его на  привлекательный уровень для клиентов компании, т.е. сделать так, чтобы продукт компании представлял для клиентов ценность.

Блок ключевых операций для всех типов бизнес-моделей один и тот же, а именно, управление активами, так как данная деятельность и создает предложение ценности для клиентов — услугу управления активами.

Довольно сложно выделить ключевых партнеров для типовых бизнес-моделей компаний, специализирующихся на управлении активами, так как зачастую это решается в индивидуальном порядке и определяется наличием тех или иных ресурсов у конкретной компании. Например, банк может не обладать брокерской лицензией, поэтому его ключевым партнером будет брокер. Тем не менее, для Управляющих компаний можно выделить один тип ключевого партнера — это агенты, которыми зачастую являются банки с обширной филиальной сетью.

Последний блок описывает структуру расходов. Здесь стоит отметить, что для всех компаний отрасли основными расходами являются затраты на персонал (человеческие ресурсы), создание и поддержание современной инфраструктуры, а также расходы на маркетинг и продажи.

Анализ всех элементов бизнес-моделей показал, что каждая из представленных бизнес-моделей обладает собственными характеристиками и может успешно функционировать. Но, что характерно, все три бизнес-модели имеют практически одинаковые блоки, отвечающие за создание предложения ценности, в то время как блоки, посвященные его реализации очень сильно разнятся. Это говорит о том, что менеджеры компании должны подходить к созданию своего продукта с точки зрения логики и оптимизации затрат, в то время как к реализации продукта следует подходить креативно, стараясь создать что-то новое, чего еще нет на рынке, тем самым заняв свою нишу и повысив эффективность деятельности всей компании.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur. Business Model Generation, 2009, Business Model Generation .com, ISBN 978-2-8399-0580-0.
2. Alexander Osterwalder. The Business Model Ontology. A proposition in a Design Science Approach, 2004, Dissertation at University of Lausanne.