Механизмы развития корпоративной культуры государственной гражданской службы

Из года в год снижается рейтинг России, определяемый интегральным показателем GRICS, который рассчитывается на основании мнений международных экспертов и опросов российских руководителей. Он включает в себя такие параметры как:

- право голоса и подотчетность обществу (готовность правительства к внешней подотчетности через механизмы обратной связи с гражданами, демократические институты и конкурентную прессу);

- политическая стабильность и отсутствие насилия, преступности и терроризма;

- эффективность государственного управления (включая качество процесса выработки политики, уровень бюрократии и качество предоставления государственных услуг);

- отсутствие бремени административного регулирования;

- верховенство закона (защита прав собственности, независимость судебной власти и т.д.);

- противодействие коррупции.

Исследование падения доверия

Результаты российских исследований состояния системы государственного управления свидетельствуют о низкой эффективности государственной власти, коррумпированности государственного аппарата, падении доверия граждан к государственным институтам и государственным служащим и государству в целом. Причин этому – большое множество. И главная из них – отсутствие единых ценностей, национальной идеи как в государстве в целом, так и в сфере государственного управления.

Когда говорят о проблемах развития бизнеса, то в первую очередь причиной его неэффективности видят отсутствие эффективной корпоративной культуры, которая определяет то, как все в организации делается, когда же говорят о проблемах развития государственного управления, то данный фактор редко принимается во внимание. Поэтому цель нашего исследования – диагностировать корпоративную культуру государственной гражданской службы и наметить механизмы ее развития.

В исследовании принимали участие представители различных министерств Правительства Ульяновской области. Для диагностики корпоративной культуры применялась проективная методика Крымчаниновой, разработанная на базе типологии корпоративной культуры Камерона-Куинна, а также использовался метод анкетного опроса. Исследование проводилось анонимно. Обработке были подвергнуты все собранные анкеты.

Типы корпоративной культуры

Для изучения корпоративно культуры применялась теория конкурирующих ценностей Камерона-Куинна. Они выделяют четыре нижеописанных типа корпоративной культуры.

Клановая – культура ориентирована на внутреннюю среду и гибкое исполнение ролей. Она характеризуется преданностью своему делу и организации, разделением ценностей организации всеми работниками, сплоченностью и соучастием. Существует большое число традиций и хороший морально-психологический климат. Проблемой организации с данным типом культуры является недостаточный профессионализм работников.

Бюрократическая – ориентирована на внутреннюю среду и стабильное исполнение ролей. Культура ориентирована на исполнение правил и процедур, специализацию (каждый исполняет профессионально свою роль), иерархическую систему управления. Вводятся жесткие нормы и правила, организацию объединяет воедино исполнение процедур, разветвленная система контроля и учета. Люди, которые работают в организации, настроены на долгосрочное сотрудничество с ней (в идеале – проработать всю жизнь на одном месте). Но эта организация ориентирована на свои собственные нужды и не обращает внимание на то, что она создана для того, чтобы удовлетворять нужды людей. Поэтому клиенты часто игнорируются, и, несмотря, на наличие хороших профессиональных навыков, организации производят товары и услуги, которые они могут производить (и даже качественно), но не обязательно эти товары и услуги нужны потребителям. Эти организации характеризуются крупными размерами, четко отлаженной структурой, формализованной работой, работают как хорошо смазанный механизм. Такой тип культуры характерен для многих организаций, где требуется четкое выполнение задач: армия, медицина, государственная служба. Четкость и неизменность процедур позволяют закрепить существующий порядок.

Рыночная – культура, ориентированная на потребности внешней среды и со стабильной ролевой позицией персонала. Персонал стремится удовлетворить потребности клиентов, не выходя при этом за границы своей специализации. Такие организации предоставляют широкий набор альтернативных видов деятельности, ориентированы на снижение издержек, опережение конкурентов, лидерство на рынке. Они привлекают людей, которые могут и хотят работать много, но хотят многое и получать от работы. На первом месте всегда стоит решение задач и удовлетворение потребностей клиентов во что бы то ни стало. Такие организации клиентоориентированны и в условиях высокой конкуренции привлекают новых клиентов.

Адхократическая – культура, ориентированная на внешнюю среду и гибкость, изменяющаяся в соответствии с изменениями ситуации на рынке. Организации с этим типом культуры характеризуются высокой адаптивностью к внешней среде, новаторством, стремлением предугадать будущее и подстроиться под будущие потребности развития. Работа осуществляется в командах, каждый член которой – специалист высшей квалификации не только в одной, но и в смежных областях. Люди готовы к изменениям и поощряются к риску и новаторству. Лидерами являются те, кто наиболее профессионален в сфере решаемых в данный момент задач. Эта культура дает возможность реализовать систему менеджмента качества, работу командами и сформировать причастность к делам организации.

Корпоративная культура организаций развивается в соответствии с развитием организации, поэтому культура конкретных организаций несет в себе элементы всех типов корпоративных культур, но черты какой-то из них выражены более значительно. Хорошим показателем является наличие выраженных черт определенного типа культуры. В этом случае ценности персонала не противоречивы, цели определены, социально-психологический климат благоприятный.

Следует отметить, что в настоящее время большинство успешных организаций являются носителями рыночной корпоративной культуры (руководствуются лозунгом «все для клиента»), что позволяет им быть лидерами на рынке в предоставлении широкого спектра товаров и услуг (как стратегия).

Что касается госслужбы, то речь идет о государственном менеджеризме, когда государство, в лице государственных гражданских служащих, стремится удовлетворить потребности граждан, что приводит к повышению доверия к власти, снижению социальной напряженности, росту лояльности граждан государству. Это особенно важно в нестабильных социально-экономических условиях, когда люди, оставаясь один на один со своими проблемами, могут активно протестовать против своего положения, неспособности решить проблемы своими силами и отсутствия помощи государства. Ориентация на удовлетворение потребностей граждан позволит предотвратить проявления общественного противостояния и конфликта.

К тому же, наличие одинакового типа культуры у бизнес-организаций и государственной службы при их существовании в условиях капиталистического направления экономического развития страны, позволит сделать культуру страны более целостной и снизить непонимание и противостояние во взаимодействии «власть–бизнес–гражданское общество».

Анализ полученных результатов

Рассмотрим полученные результаты (см. табл.).

Таблица

Корпоративная культура государственной гражданской службы

Ульяновской области

Как видно, люди, работающие в организациях с данным ведущим типом культуры, творческие, направленные на самореализацию и создание нового. Это можно объяснить большим количеством работников со стажем работы на государственной службе до 5 лет (принимавшие участие в исследовании), которые инициативны, часто молоды, а ресурсы госслужбы и материальное вознаграждение которых позволяют им развиваться и реализовать себя.

Полученные результаты свидетельствуют об очень высоком уровне персонала, который способен решать самые сложные задачи. Поэтому проблемой может стать отсутствие этих интересных задач, ведь государственная служба не предполагает создание каждый раз чего-то нового и оригинального, а часто решаемые задачи рутинны, способы их разрешения определены регламентами. Поэтому работники, чтобы получить хоть какое-то удовлетворение от работы, могут стремиться откладывать все дела, не делать их вовремя, а потом быстро и в авральном режиме сделать все. Это позволит им хоть как-то почувствовать наличие трудностей в работе и преодолеть их. Такой стиль работы помогает им получить хоть какие-то эмоции от работы в отсутствии интересных задач.

Проблемой может являться и неисполнительность данных работников – они творческие, инициативные, предлагают новые идеи, но внедрять эти новшества – не их стезя.

Может встать и проблема нежелания выполнять инструкции, регламенты и действовать строго в рамках должностных обязанностей, и дело не столько в неисполнительности, а в творческом подходе к работе.

Это может в ближайшем времени привести к оттоку наиболее профессиональных и творческих работников с госслужбы. Они получат интересный опыт, установят нужные контакты и пойдут искать более творческие места работы.

Такой тип культуры предполагает акцент на личности каждого работника, поэтому каждый большое количество времени уделяет саморазвитию (а иногда и просто решает свои проблемы за счет государственной службы).

Наименьшую выраженность имеет клановая культура, это, опять же, можно связать с тем, что многие работники, принимавшие участие в опросе, имеют стаж работы до 5 лет и пришли на госслужбу не как друзья, родственники и знакомые уже работающих сотрудников, а в соответствии со своими профессиональными качествами.

Логично было бы предположить, что доминирующим типом культуры на госслужбе должен быть бюрократический, но выраженность его невелика – 24%. Почти такая же выраженность и рыночного типа культуры – 22%.

Отсутствие значительно доминирующего типа культуры (а 37% выраженности адхократической культуры – это не подавляющее большинство) всегда говорит о недостаточной эффективности организации: людьми руководят разные ценности, люди по-разному представляют себе цели организации, нет единых способов поведения. Это может порождать повышенную конфликтность в организации, когда разные подразделения не могут найти общего языка, усилия организации распыляются, а сотрудники действуют по принципу лебедя, рака и щуки. Такая ситуация порождает неудовлетворенных сотрудников, которые интенсивно работают, но в то же время остаются на месте, потому, что их усилия противоположно направлены. Руководство тоже может «выбиваться из сил», работать на пределе своих возможностей, но так и не получить желаемые результаты.

Кроме того, такой высокий уровень развития корпоративной культуры предполагает высокий уровень работающего персонала, тогда как основная часть граждан не достигла такого уровня. Говоря словами классика «страшно далеки они от народа», поэтому принимаемые решения могут быть часто непонятны гражданам, не касаются их интересов и часто нереализуемы в существующих условиях. Поэтому власть и воспринимается гражданами как чуждая, далекая от интересов граждан, а потому, вызывающая недоверие. И если в Послании Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации на 2005 г. чиновничество названо «замкнутой и подчас просто надменной кастой, принимающей государственную службу как разновидность бизнеса», то применительно к исследуемому объекту о чиновничестве можно говорить как о «касте высокообразованных, творческих людей, живущей в своем творческом мире».

Надо отметить, что преобладающий тип культуры не соответствует целям реформирования государственной службы – инновационная модель развития предполагается для экономики, но не как путь модернизации государственной службы.

Корпоративная культура может развиваться естественным путем или быть целенаправленно сформирована. Для ее формирования используются механизмы изменения ценностей, норм, моделей поведения и способов мышления, а также материальных компонентов – одежды, интерьера, документов, канцелярских товаров, оборудования и т.п. Основные изменения реализуются через изменение системы управления персоналом. На этапе отбора кадров отбираются носители ценностей нужной культуры; на этапе адаптации демонстрируются правильные модели поведения и ценности; на этапе мотивации – оплачиваются только те виды выполнения деятельности, которые соответствуют ценностям корпоративной культуры; в ходе аттестации оцениваются показатели, соответствующие нужной корпоративной культуре; в ходе развития персонала обучают требуемым моделям поведения и мышления, высвобождаются те, кто не соответствует требованиям корпоративной культуры.

Кроме того, широко используются методы PR, направленные в первую очередь на внутренние аудитории – корпоративные мероприятия, корпоративные издания, корпоративные кодексы.

Из-за того, что изменения корпоративной культуры проявляются в первую очередь в изменении сознания, установок и поведения, их изучение трудоемко и требует использования психологических методов, тем не менее, оно необходимо, чтобы иметь возможность вносить необходимые корректировки.

Вывод

По данным зарубежных исследователей, если по результатам мониторинга корпоративная культура в течение двух лет не изменилась, то дальнейшее продолжение изменений бесполезно и необходима полная смена персонала. Поэтому, ставя себе цель изменения корпоративной культуры, важно предусмотреть процедуру ее мониторинга хотя бы один раз в 6 месяцев, а также необходимо рассматривать и вопросы формирования кадрового резерва.