Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»7 / 2014

Концептуальные основы стратегического управления внешнеэкономической деятельностью предприятия

Трифонова Елена Юрьевна, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики народного хозяйства, Нижегородский государственный университет имени Н.И. Лобачевского, Россия

Приказчикова Юлия Викторовна, аспирантка, ассистент кафедры экономики народного хозяйства, Нижегородский государственный университет имени Н.И. Лобачевского, Россия

Conceptual framework of strategic management of an enterprise foreign economic policy - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 49

Аннотация:
В статье разработана концепция стратегического управления внешнеэкономической деятельностью предприятия, обоснована целесообразность ее использования на современном этапе развития. Представлена совокупность глобальных изменений и обозначены их последствия для хозяйственной деятельности предприятий. Дана характеристика подходов, на которых базируется предлагаемая авторами концепция. Сформулированы рекомендации менеджерам предприятий по достижению стратегического видения деятельности на внешнем рынке.
Цитировать публикацию:
Трифонова Е.Ю., Приказчикова Ю.В. Концептуальные основы стратегического управления внешнеэкономической деятельностью предприятия // Российское предпринимательство. – 2014. – Том 15. – № 7. – С. 37-50.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Осуществляя внешнеэкономическую деятельность (ВЭД), предприятия функционируют в мире, который постоянно усложняется. Современная международная среда, определяющаяся характеристиками современного бизнеса, требует новых подходов к стратегическому управлению. К таким характеристикам можно отнести:

– сложность внешней среды. Количество и разнообразие факторов значительно увеличивается при осуществлении ВЭД;

– изменчивость внешней среды. Скорость изменений во внешнем окружении не поддается какому-либо внутреннему контролю. Современная мировая экономика испытывает глубокие и быстрые изменения, проявляющиеся в стремительно усиливающемся процессе глобализации, которая, в свою очередь, приводит к многомерной конкуренции, приобретающей характер гиперконкуренции, усилению инновационных и интеграционных процессов в мировом масштабе;

– взаимосвязанность факторов внешней среды. Изменение одного фактора с определенной силой вызывает изменение ряда других факторов;

– неуправляемость внешней среды. Предприятие, осуществляющее деятельность на внешнем рынке, имеет очень ограниченные возможности для влияния на внешний контекст условий. Компании вынуждены непрерывно адаптироваться к изменениям;

– турбулентность внешней среды. Изменения во внешней среде происходят с высоким уровнем неопределенности и непредсказуемости.

Построение концепции

Наличие передовых знаний, опыта, компетенций, необходимых ресурсов, развитие деловых партнерств являются необходимыми, но недостаточными, для того чтобы занять достойную конкурентную позицию на зарубежном рынке.  

Предлагаемая концепция стратегического управления ВЭД предприятия (см. рис.) базируется на совместном, а не автономном использовании функционального, ситуационного, рискового и системного подходов к данному процессу. При этом учитывается специфика международного бизнеса. Комплексный характер концепции позволит достичь эффекта синергии, повысить эффективность стратегического управления на предприятиях, осуществляющих ВЭД.

Рис. Концепция стратегического управления внешнеэкономической деятельностью предприятия (разработана авторами)

Каждый из вышеобозначенных подходов имеет как преимущества, так и недостатки при осуществлении ВЭД. Так, отдавая предпочтение исключительно функциональному подходу, менеджеры нивелируют роль ситуационных и рисковых факторов, что может привести к неверному пониманию окружающей действительности. В то же время в условиях агрессивной и изменяющейся внешней среды на первый план выходит требование адаптивности, восприимчивости к внешней среде, учет внешних факторов. Не принимая во внимание принцип системности, функции управления будут рассматриваться разрозненно.

При осуществлении ВЭД предприятию следует учитывать совокупность глобальных изменений и их последствия (см. табл. 1).

                                                                                                                                       Таблица 1

Глобальные изменения и их последствия для хозяйственной деятельности предприятий, работающих на внешних рынках

Глобальное изменение

Последствия для хозяйственной деятельности

Ускорение научно-технического прогресса (НТП)

Инновационный путь развития экономики по-новому ставит вопрос о способах ведения международного бизнеса. Внедрение новых технологий требует от предприятий постоянных изменений, направленных на улучшение позиций на мировом рынке. Однако степень сложности и кардинальности осуществления необходимых изменений зависит от страны осуществления бизнес-операций и от ситуации, складывающейся на мировом рынке.

Усиление процессов глобализации

В связи со «стиранием границ» между государствами стремительно увеличивается количество участников на мировом рынке, что приводит к ужесточению конкуренции.  Растущая роль транснациональных корпораций (ТНК) в мировом масштабе  способствует тому, что многие предприятия становятся неконкурентоспособными. В то же время усиление конкурентной борьбы стимулирует рост эффективности производственной деятельности, что увеличивает качество выводимой на рынок продукции, повышает доступ к новым технологиям и другим необходимым ресурсам.

Изменение организационно-регулирующих правил в мировом масштабе

Действия государств все чаще определяются унификацией и постоянно расширяющимся перечнем организационно-регулирующих правил со стороны международных экономических организаций. Так, деятельность ВТО приводит ко все большей либерализации торговых отношений между странами.

Усиливающиеся глобальные перемены в области окружающей среды

Исчерпание экологической базы, необходимой для поддержания постоянно расширяющегося производства, ставит вопрос об источниках финансирования. Серьезные действия в отношении окружающей среды приводят к резкому напряжению в функционировании мировой экономики. Огромное влияние на развитие мировой цивилизации оказывает  глобальное потепление климата на планете, рост «озоновых дыр», другие катастрофические природные процессы.

Усиление тенденции перемещения народонаселения

Население перемещается из-за неудовлетворительного экономического, социального, экологического и политического положения, что оказывает влияние на масштаб реализации продукции на внешнем рынке.

Несимметричность в динамике прироста населения

Больший прирост населения приходится на Азию, Африку и Латинскую Америку. В свою очередь, быстрый рост населения в развивающихся странах препятствует рациональному процессу хозяйствования. В результате, несмотря на рост производства, размеры потребления в расчете на душу населения остаются невысокими. Осуществление деятельности в таких странах сопровождается большим риском. В некоторых из них усиливается продовольственная проблема.

Усиливающиеся мировые интеграционные процессы

Конкуренция приобретает характер гиперконкуренции, становится сложно выживать и лидировать на мировом рынке, развивать конкурентные преимущества в связи с безусловным лидерством компаний, внедряющих данные процессы.

По мере расширения предприятий круг проблем, связанных с координацией разных видов деятельности, увеличивается.

Индивидуализация предпочтений потребителей

Одной из важнейших предпосылок эффективного функционирования предприятий на внешних рынках является умение концентрировать внимание на каждом конкретном потребителе при производстве продукции. Гибкая настройка товара (услуги) под запросы потребителя, которые, в свою очередь, определяются его традициями, обычаями, национальными убеждениями является залогом процветания.

Рост угрозы экономической безопасности стран мира

Рост либерализации торговых отношений создает все большую угрозу экономической безопасности стран, в том числе угрозу продовольственной безопасности. Предприятие – участник ВЭД с конкурентоспособной продукцией может занять доминирующее положение по тому виду экономической деятельности, где  национальные позиции страны являются слабыми.

Источник: составлено авторами.

Совокупность подходов управления ВЭД

При осуществлении стратегического управления ВЭД на основе ситуационного подхода будет получена необходимая информация относительно факторного влияния извне. Однако она не позволит из всего разнообразия факторов выделить наиболее значимые для предприятия, представляющие угрозу для его деятельности. Четкому курсу развития и системности выполняемых операций, эффективной реализации функций управления в целях достижения стратегического видения также не будет уделено должного внимания.

Ориентация на рисковый подход даст возможность выделить факторы, составляющие угрозу деятельности предприятия. Однако в этом случае будет учтен не весь перечень факторных признаков, оказывающих влияние извне, как при ситуационном подходе, а только наиболее значимые для деятельности предприятия с точки зрения наступления возможных рисков. Также будут отсутствовать четкий курс разработки внешнеэкономической стратегии предприятия и системность ее формирования.

Функциональный подход позволит выстроить курс развития предприятия, должным образом организовать деятельность различных его подразделений.

Системный подход обеспечит предприятию взаимосвязь, согласованность всех подразделений в контексте решаемых задач, рассматривая функции управления в неразрывной связи друг с другом. Кроме того, с помощью системного подхода менеджеры предприятия смогут учесть весь перечень факторных признаков в комплексе. Как и при функциональном подходе, будет нивелирована значимость ситуационных и рисковых факторов, а также будет отсутствовать четкое функциональное понимание решаемых задач.

В связи с этим стратегическое управление ВЭД предприятия, по мнению авторов, представляет собой процесс управления предприятием на основе синтеза четырех подходов (функционального, ситуационного, рискового и системного), учитывающий национальные особенности осуществления бизнеса, направленный на разработку и реализацию внешнеэкономической стратегии на предприятии при своевременном осуществлении инноваций, отвечающих требованиям внешней среды, с целью обеспечения конкурентоспособности на внешних рынках в долгосрочной перспективе.

Таким образом, реализуя функции управления, необходимо ориентироваться на ситуационные особенности, возникающие в стране ведения бизнеса. В свою очередь,  возникновение той или иной ситуации на внешнем рынке предлагается сопровождать рисковой составляющей, т.е. описывать возможный риск для предприятия при возникновении определенного события в стране и оценивать вероятность возникновения данной рисковой ситуации. Вышеперечисленные действия следует осуществлять системно.

Особенности функционального подхода

Для того чтобы успешно работать на внешних рынках, руководителям необходимо четко понимать специфику международного бизнеса при использовании функционального, ситуационного, системного и рискового подходов к стратегическому управлению.   

Функциональный подход может быть сведен к реализации основополагающих функций управления: планирования, мотивации, организации и контроля. В каждой стране и у каждого народа существуют свои, только им присущие психологические, социальные и другие особенности, к которым относятся, прежде всего, ценности, убеждения, привычки, традиции, обычаи при ведении бизнеса. Знание этих систем ценностей существенно повышает эффективность управления.

При осуществлении функции планирования предприятие ориентируется на прошлое (цели и полученные результаты), настоящее (краткосрочные цели и быстрые результаты) и будущее (долгосрочные цели и результаты). Так, например, в индивидуалистических культурах доминирующим является краткосрочное планирование в отличие от коллективистских систем, где ориентируются, преимущественно, на долгосрочные цели и результаты.

Функция мотивации приобретает свою специфику при разработке внешнеориентированной стратегии, ввиду того, что необходимо принимать те или иные управленческие решения в условиях работы с интернациональным штатом сотрудников. Мотивационные стимулы определяются культурными особенностями целевого странового рынка. От верно выбранных стимулов, от умения позиционировать каждого отдельно взятого сотрудника в соответствии с его интересами и карьерными устремлениями, зависит успех разрабатываемой предприятием стратегии. Так, менеджеры индивидуалистических культур используют новые идеи и методы, стимулируют активность индивидов и групп, в коллективистских же культурах руководство использует традиционные формы мотивации (материальные, нематериальные), которые зависят от  обычаев, традиций общества страны.

Функция организации проявляется в различных ее аспектах. Специфика реализации данной функции при осуществлении ВЭД обусловлена сложностью ведения бизнеса. Как показывает практика ВЭД, неосведомленность о способах создания надлежащей обстановки, комфортного психологического климата в процессе работы как с сотрудниками предприятия, так и с иностранными партнерами по бизнесу, представителями зарубежных компаний создает реальную угрозу предприятию в плане дальнейшей работы на внешнем целевом рынке. Так, в индивидуалистических культурах преобладают многоуровневые организации с тенденцией к централизации в принятии управленческих решений, в коллективистских культурах структура организации характеризуется малым числом уровней управления с тенденцией к децентрализации. Специфика деловых переговоров в большей степени определяется менталитетом общества каждой отдельной страны.  

Проявление функции контроля также имеет свои особенности в зависимости от культурных особенностей страны, в которой осуществляется ВЭД. В индивидуалистических культурах, например, преобладают более жесткие методы контроля, основанные на строгом следовании должностным инструкциям (отмечается как самоконтроль, так и контроль со стороны многочисленного состава управляюще-контролирующих сотрудников). В коллективистских культурах управляющий состав малочислен, контроль основан на групповых формах контроля, на доверии в выполнении сотрудниками поставленных задач.

Ситуационный подход в процессе управления ВЭД

Ситуационный подход к процессу стратегического управления ВЭД предприятия становится необходимым в дополнение к функциональному подходу. Функции управления нужно реализовывать с учетом влияния ситуационных факторов, возникающих на том или ином целевом рынке. В этом случае руководству предприятия необходимо решить важную задачу, которая заключается в обеспечении управления в условиях непрерывных изменений во внешней среде с помощью разработки и реализации стратегии изменений. Отметим, что под реализацией стратегии изменений понимается достижение не какого-то планируемого результата, а успеха, связанного со способностью предприятия эффективно адаптироваться к новым условиям внешней среды и сохранять устойчивость развития.

Для управления в реальном масштабе времени, т.е. в условиях непрерывных перемен, необходимо постоянно соотносить уровень перемен (уровень турбулентности) с генеральным курсом развития компании (заданным на этапе планирования), с операциями, определенными на этапах мотивации, организации, контроля и способностями компании адекватно реагировать на изменения или упреждать возможные перемены, влияющие на функционирование предприятия. Это означает, что в процессе управления необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды и параллельную диагностику способностей компании к переменам, к применению необходимых решений и действий, т.е. проводить непрерывную оценку стратегической позиции, вырабатывать и реализовывать стратегии перемен.

Ситуационный подход предполагает:

– способность руководителей к быстрому мышлению и реагированию на изменения уровней турбулентности внешней среды;

– высокие компетенции и эффективность управления руководителя, его способность к командному взаимодействию и изменениям;

– вовлеченность всех сотрудников в достижение общих целей, их креативность, инициативность, инновационность и гибкость, способность адекватно и быстро реагировать на неожиданные перемены;

– децентрализацию системы управления и готовность всех руководителей взять на себя ответственность за принятие быстрых решений;

– наличие необходимых ресурсов в целях противостояния потенциальным или текущим угрозам со стороны внешнего окружения;

– максимальное понимание потребностей и ценностей конечного потребителя и эффективное использование внутреннего потенциала фирмы для следующих действий:

– установление долгосрочного взаимодействия с потребителем в форме партнерских отношений;

– распределение выгоды от деятельности между участниками.

  

Характеристика рискового подхода

Рисковый подход проявляется в учете вероятности возможных негативных воздействий среды при работе на внешнем рынке и способствует отбору наиболее значимых факторов с точки зрения наибольшей угрозы деятельности предприятия.

По нашему мнению, целесообразно принимать во внимание рисковые ситуации, которые могут возникнуть с вероятностью более 50%, т.к. именно они будут представлять угрозу деятельности предприятия.

Все риски можно условно разделить на следующие группы.

1) Микро-риски (внутренние риски предприятия) представляют собой несоответствие аспектам:

– маркетинговому (репутация на целевом рынке, известность торговой марки, занимаемая доля на страновом рынке);

– продуктовому (продажи по конкретным продуктам, качество выпускаемой продукции, соотношение спроса и устанавливаемой цены);

– дистрибуции (уровень развития каналов дистрибуции);

– финансовому (наличие и достаточность финансовых средств, прибыльность от различных категорий клиентов, структура расходов);

– технологическому, в том числе, несоответствие технологии экологическим требованиям, предъявляемым на данном страновом рынке (соответствие используемых технологий конкурентным требованиям, наличие передовых технологий);

– капитальному и сырьевому (наличие необходимых помещений и условия их использования, соответствие оборудования конкурентным требованиям, наличие необходимых сырья и материалов);

– эффективности управления, неверно подобранный внутренний стиль управления согласно культурным особенностям странового рынка (навыки различных категорий работников, профессионализм, авторитет управленческой команды, соответствие стиля управления культурным особенностям страны).

2) Мезо-риски (отраслевые риски) учитывают угрозы:

– со стороны возможных конкурентов (новые участники рынка, увеличение доли существующих конкурентов);

– со стороны поставщиков ресурсов (доступ к глобальным поставщикам ресурсов, увеличение или уменьшение количества поставщиков ресурсов);

– со стороны потребителей (рост или снижение количества потребителей данного рода продукции).

3) Макро-риски (страновые, международные риски) включают:

– неблагоприятный политический курс в отношении иностранных участников рынка (в частности, введение протекционистских мер, нестабильность правительственных структур);

– возникновение неблагоприятной экономической ситуации в стране (вероятность отсутствия возможности справиться с возникшей кризисной ситуацией в стране);

– демографические изменения на целевом рынке (перераспределение соотношений в возрастных категориях населения не в пользу предприятия);

– несоответствие традиционным предпочтениям населения, вызванным культурными особенностями страны;

– несоответствие технологическим тенденциям в стране (доступ к новейшим технологиям);

– несоответствие возникающим международным, глобальным событиям.

Процессы, которые объединяет системный подход

Системный подход предполагает взаимосвязь всех подразделений предприятия при осуществлении стратегического управления, системность функций управления (их  неразрывную связь друг с другом), ситуационного подхода, учета рисковой составляющей.

Системный подход, по мнению авторов, представляет собой объединение следующих процессов при разработке внешнеэкономической стратегии: процесса осмысления; формального процесса; аналитического процесса; процесса предвидения; ментального процесса; развивающегося процесса; процесса ведения переговоров; коллективного процесса; реактивного процесса; процесса трансформации.

Чтобы оценить целесообразность использования того или иного процесса при осуществлении стратегического управления ВЭД предприятия необходимо понимать положительные и отрицательные стороны каждого из них (см. табл. 2).

                                                                                                                                       Таблица 2

Положительные и отрицательные характеристики различных процессов при осуществлении стратегического управления ВЭД предприятия

Процессы

Положительные характеристики процесса

Отрицательные

характеристики процесса

Процесс осмысления

– направлен на выработку четкого курса развития.

– оценка внешних и внутренних ситуаций в условиях стабильности;

– пренебрежение обучением ввиду предположения о неизменчивости окружающей среды;

– утрата гибкости, своевременной реакции на происходящие изменения.

Формальный процесс

– управленческие решения принимаются на основе достоверных, обработанных данных;

– важность стратегического контроля.

– недостаточное внимание к стратегическим показателям при оценке складывающейся ситуации на рынке;

– ошибка того, что все наступающие события могут быть предвидены.

Аналитический процесс

– проведение анализа внешней среды предприятия как в статических, так и в динамических условиях.

– узконаправленное фокусирование анализа;

– проведение стратегического анализа в стабильных условиях.

Процесс предвидения

– базирование на стратегическом предвидении;

– решительное движение вперед вопреки неопределенности ситуации;

– требования гибкости и адаптивности, быстрой реакции на неожиданно возникающие ситуации.

– формирование стратегии полностью сводится к опыту и интуиции руководителя, что концентрирует внимание сотрудников на единственном направлении развития, воспринимаемого в качестве догмы.

Ментальный процесс

– большое внимание уделяется конкретным стадиям процесса формирования стратегии, особенно периодам первоначального понимания стратегии, периодам переосмысления принятых стратегий ввиду изменчивости внешнего окружения;

– необходимость борьбы, в случае необходимости, с внешним миром, который является слишком сложным для полного понимания;

– руководители должны обладать богатым набором альтернативных взглядов на мир, не замыкаясь ни на одном из них.

– информация, получаемая из внешней среды, интерпретируется только в том виде, в котором она воспринимается человеческим мышлением. Согласно процессу, его можно моделировать и структурировать, что искажает реальную картину происходящих событий;

– участие в разработке стратегии не всего коллектива сотрудников, а непосредственно руководителя предприятия. В свою очередь, формирование стратегий как индивидуальный процесс носит субъективный характер.

Развивающийся процесс

– соблюдение принципа согласованности внешних и внутренних факторов;

– жесткие требования к внутренним компетенциям предприятия;

– постоянное обновление знаний, получение новых компетенций, т.е. разработка стратегии базируется на процессе обучения;

– большое сосредоточение на поиске информации во внешней среде.

– излишний упор на обучении может оказывать негативное воздействие на характер стратегии, так как оно может носить бесцельный характер, когда инициативы отстаиваются в связи с тем, что они новее или интереснее;

– обучение может стоить слишком дорого.

Переговорный процесс

– ориентация, в первую очередь, на быстроту реакции, адаптацию к изменяющимся условиям и прогнозирование будущих действий конкурентов;

– построение коллективных стратегий с целью обеспечения более выгодного положения на рынке (деловые сети, стратегические альянсы);

– необходимость анализа внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия.

– нивелирование роли лидерства на предприятии;

– недостаточное внимание к организационной культуре предприятия.

Коллективный процесс

– формирование стратегии – процесс социального взаимодействия, основанный на общих для сотрудников предприятия убеждениях и понимании.

– реагирование на происходящие события с позиций собственной культуры, оставаясь верными выработанным в прошлом убеждениям;

– предпринимаемые меры при разработке стратегии направлены на сохранение текущей ситуации, а не на стратегические изменения.

Реактивный процесс

– своевременная реакция предприятия на происходящие во внешнем окружении события;

– базирование на роли ситуационных факторов в процессе принятия управленческих решений;

– внешнее окружение является главным элементом процесса создания организационной стратегии.

– базирование на ситуационных факторах предполагает зачастую абстрактные выводимые измерения;

– утверждение о том, что предприятия полностью лишены стратегического выбора и имеют дело с определенным «императивом внешней среды».

Процесс трансформации

– принцип своевременной смены курса, трансформации в иную конфигурацию, актуальную для тех или иных условий на внешнем рынке;

– своевременность предпринимаемых действий и их адекватность складывающемуся контексту;

– принцип одновременного изменения множества организационных компонентов.

– трансформационное описание является упрощенным, реальный мир неизмеримо более сложен;

– предприятие рассматривается либо как находящееся в статичном состоянии, либо стремительно изменяющееся, однако множество предприятий большую часть времени изменяются инкрементально.

   Источник: составлено авторами.

  

Отмеченные положительные и отрицательные стороны различных процессов позволяют сделать вывод о нецелесообразности рассмотрения только одного процесса при разработке внешнеэкономической стратегии предприятия. Только комплексное их рассмотрение будет способствовать эффективной деятельности предприятия, т.к. в этом случае принимаются во внимание все стороны каждого процесса в совокупности.

Выводы

Для достижения стратегического видения деятельности на внешнем рынке  в условиях инновационного развития экономики менеджерам необходимо:

– своевременно принимать управленческие решения на основе функций планирования, мотивации, организации и контроля;

– ситуационно реагировать на внешние воздействия и адаптироваться в условиях сложной, изменчивой, неуправляемой и турбулентной международной среды;

– учитывать различного рода риски, которые могут возникнуть при ведении международного бизнеса;

– придерживаться при разработке внешнеэкономической стратегии комплексности различных процессов(процесса осмысления, формального процесса, аналитического процесса, процесса предвидения, ментального процесса, развивающегося процесса, переговорного процесса, коллективного процесса, реактивного процесса, процесса трансформации), рассматривая их в совокупности.

Принимая во внимание все вышеизложенное, предприятие, ориентированное на осуществление деятельности на внешнем рынке, обеспечит себе достойное конкурентное положение в долгосрочной перспективе.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Иванов И.Н. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник / Под редакцией проф. И.Н. Иванова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 297 с.
2. Минцберг Г. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Генри Минцберг, Брюс Альстранд, Жозеф Лампель. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 367 с.
3. Томпсон–мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. – 928 с.