Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»23 / 2013

Формирование предпринимательских команд и линии разлома в семейном бизнесе

Волков Дмитрий Анатольевич, канд. экон. наук, выпускник программы DBA, ВШКУ Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Россия

Business team formation and fault-lines in family business - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 62

Аннотация:
В статье рассматривается специфика развития семейного предприятия посредством формирования предпринимательских команд. Выявлены факторы, влияющие на эффективное формирование управленческих команд в семейном бизнесе.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Волков Д.А. Формирование предпринимательских команд и линии разлома в семейном бизнесе // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 23. – С. 127-134.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Несмотря на наличие обширного количества теорий организационного поведения и человеческих ресурсов относительно менеджмента предприятий, в контексте теории предпринимательства эти вопросы хотя и рассматриваются современными авторами [1, 2], но не получают должного развития в соответствие с существующим масштабом проблемного поля.

Результаты исследований позволяют констатировать разницу в поведении предпринимателей, основателей семейного бизнеса и топ-менеджмента крупных компаний [3], а сотрудники и руководители в организациях с развитой предпринимательской культурой демонстрируют различную динамику поведения [4].

Важный аспект: теория организационного поведения не всегда может быть применима к вновь создаваемым предприятиям, экстраполирована в рамках существующей предпринимательской деятельности, а современные авторы начинают понимать масштаб этих различий [5, 6]. Этот же подход справедлив и для теории семейного предпринимательства и позволяет предположить, что существует необходимость в проведении исследований относительно состава управленческих команд в семейном бизнесе, их поведенческой динамики и эффективности в рамках последствий различных подходов [7].

Роль команды в бизнесе

Таким образом, организация нового бизнеса предполагает зачастую в первую очередь определенный уровень развития социального (человеческого) капитала, а именно – наличие команды. В исследованиях, посвященных семейному бизнесу, этот вопрос не рассматривается в подобном ракурсе: как необходимо развить структуру команды топ-менеджмента для запуска новых проектов в семейном бизнесе, учитывая преемственность и связь между поколениями.

Исследования, посвященные феноменологии и процессу формирования команды в бизнесе, зачастую находятся между интеграцией навыков членов команды и важностью правильного построения взаимоотношений между членами команд. Знание преимуществ и недостатков формирования команд на базе навыков и на базе организации отношений особенно остро стоит перед основателями семейного бизнеса, поскольку его специфика предполагает, что взаимоотношения влияют на процесс принятия управленческих решений.

Результаты ряда исследований (Cruz и др., 2013) являются чрезвычайно интересными для развития теории семейного предпринимательства [8]. В семейном бизнесе изучение специфики образования предпринимательских команд показывает, что существуют два наиболее важных и решающих фактора для «вовлечения в верхнюю иерархию семейного бизнеса», таких как соответствие цели и степень кровного родства. Таким образом, по сравнению с иными работами (Lim, Busenitz, Chidambaram, 2013), когда семейные предпринимательские команды (коллектив, группы) формируются на этой основе, линии разлома между подгруппами участников, вероятно, будут чрезвычайно слабы, давая семье преимущества перед другими видами предпринимательских команд [9]. С другой стороны, потенциальная нехватка профессиональной широты в предпринимательских семейных командах может создать соответствующие неудобства.

В некоторых работах (Stewart and Hitt, 2012) ставится под сомнение тезис о том, что семейная причастность затрагивает бизнес-процессы небольших компаний [10]. Однако, прямолинейные сравнения бизнес-процессов или состава управленческих команд могут быть недостаточно репрезентативны и чрезмерно упрощены, поскольку большинство исследований предполагают существенность различий целей семейного и несемейного предпринимательства (Chrisman и пр., 2012) [11].

Конфликты и линии разлома

Например, предприятия семейного бизнеса предпочитают минимизировать риски и поэтому заботятся о том, чтобы сократить конфликты, конфликтные ситуации и конфликтные отношения, которые составляют наибольшую угрозу для формирования внутрикорпоративных связей, корпоративных ценностей и организационной культуры как конкурентного преимущества. С другой стороны, компании, представляющие несемейный бизнес, отдают предпочтение максимизации прибыли. В этой связи конфликт, спровоцированный неоднородностью навыков среди членов команды, считается полезным, если не является экстремальным для обеспечения бизнес-процессов.

Следовательно, понимание состава и эффективности предпринимательских команд может быть расширено, если они рассматриваются в свете задач, поставленных основателем, владельцем или правящей коалицией семейного бизнеса, т.к. они, скорее всего, влияют и будут влиять на отношения и навыки командной работы.

Концептуальные статьи по развитию возможностей семейного бизнеса (Lim и пр., 2013) напоминают нам, что предпринимательские команды не обязательно однородны с точки зрения их целей и привилегированных стратегий, но они не имеют иммунитета к дисфункциональным конфликтам, которые тормозят успешное развитие семейного предприятия [9].

Авторы (Lim и пр., 2013), предполагают, что различия в структуре предприятия, в том числе в распределении капитала, способность изменить состав команды, существующие связи между учредителями и инвесторами могут повлиять на прочность «линий разлома» между двумя группами [9]. Аналогичным образом, эти авторы утверждают, что степень, с которой учредители и инвесторы обладают сходными моделями (мышлением) с учетом специфики предприятия, будет также влиять на силу разлома. Далее исследователи переходят к предположению, что линии разлома будут влиять на взаимоотношения между учредителями и инвесторами тремя способами: воздействие и расширение конфликтных отношений, конфликт задач и обмен знаниями, происходящий среди оппозиционных групп. Наконец, авторы утверждают, что конфликтные отношения, конфликт задач и обмен знаниями будут влиять на качество выявленных возможностей совместной деятельности (см. рис.).

1

Рис. Факторы, влияющие на эффективное формирование управленческих команд в семейном бизнесе

Исследования (Sciascia, Mazzola and Chirico, 2013) показывают, что семейные команды могут быть гораздо больше и разнообразнее, чем пара основателей, и поэтому склонны страдать от линий разлома между различными коалициями команд высшего менеджмента или совета директоров [12]. Например, в семейных командах, которые включают в себя законных «некровных» членов семьи разных поколений или членов семьи с разным уровнем заинтересованности, могут развиться линии разлома, в то время как семейные команды, основанные исключительно на крови и общих ценностях таких линий разлома избегают. Поэтому возникает вопрос, является ли вышеуказанная модель возможной для экстраполяции и эффективного применения к другим командам или нет, и позволяет ли широкий выбор различных структурных и когнитивных элементов определить силу линий разлома?

Существует также вопрос о том, как линии разлома могут быть использованы для продуктивного, а не деструктивного воздействия в семейном бизнесе. Например, исследователи показывают, что конфликт задач будет низким и конфликт отношений высоким при сильной линии разлома [9]. Однако, это не обязательно должно быть только однозначно, особенно в отношении конфликта задач, если баланс сил может быть достигнут между двумя группами. Кроме того, приводя полемику к существенным вопросам, качество принимаемого бизнес-решения может быть повышено [13].

В данном контексте значимым является исследование (Sciascia и пр., 2013) относительно предпринимательской ориентации уже существующих команд в семейном бизнесе, в котором выборка составила 199 семейных предприятий Швейцарии [12]. Авторы исследования опирались на теорию (Hambrick & Mason, 1984) о том, что вовлечение поколений для участия в семейном бизнесе является фактором, позволяющим сделать бизнес более успешным («diversity») [14], хотя многообразие участников управленческих команд семейного бизнеса становится недостаточно эффективным при наличии слишком малого или экстремально большого количества вовлеченных в семейный бизнес членов семьи.

В первом случае участие только одного поколения, как ожидается, приведет к более консервативному режиму предпринимательской деятельности и кристаллизации консервативной модели семейного бизнеса. При этом семейное предприятие страдает от отсутствия конфликта задач, минимизации предпринимательского риска и отсутствия креативности.

 Во втором случае, вовлечение одновременно нескольких поколений в семейный бизнес увеличивает риск конфликтных отношений вследствие отсутствия субординации и с трудом принимаемых различий в целях и стратегии. В этом случае, семейный бизнес, который может развиваться в конструктивном обсуждении альтернативных курсов действий, скорее всего, трансформируется в разногласия, личную вражду, недоверие и будет являться причиной преднамеренного или случайного недоразумения.

Исследование доказывает, что число поколений, вовлеченных в семейный бизнес, и возможность появления линий разлома может быть коррелировано.

Применяя работу [15], отметим несколько объяснений возможностей возникновения линий разлома, включая естественные различия, которые позволят объяснить не конгруэнтность между текущим владением семейным бизнесом со стороны старшего поколения и (часто сомнительным) остаточным владением семейным бизнесом со стороны молодого поколения, а так же как очевидные различия в моделях управления бизнесом, которые с высокой долей вероятности возникнут, когда люди, представляющие три или больше поколения семьи, будут вовлечены в семейный бизнес.

 С другой стороны, в упоминаемых исследованиях предполагается, что наличие линий разлома между группами с дифференцированными точками зрения не может быть более эффективным, чем отсутствие линий разлома вообще, до тех пор, пока им не позволяют стать слишком глубокими. Эти взгляды соответствуют исследованию в области поверхностного и глубокого уровня «diversity» (факторов, позволяющих сделать бизнес более успешным), и области конфликта в пределах предпринимательских команд [15]. Также этот подход разделяется с последними идеями, принятыми многими исследователями (Wales W., Monsen E. & McKelvie A., 2011) о том, что предпринимательское направление и взгляд основателя не должны быть однородным и единственно верным в семейном бизнесе [16].

Выводы

В современных исследованиях развивается идея о том, что динамика развития семейного бизнеса и природа предпринимательской деятельности, вне зависимости от количества лет, прошедших с момента основания, основана на процессе, когда участники последующего поколения, вовлеченные в семейный бизнес, бросают вызов руководству семейным бизнесом со стороны текущего поколения или поколения основателей.

Таким образом, динамика предпринимательской деятельности, снижается, когда три или более поколений становятся вовлеченными в семейный бизнес в условиях нехватки общего видения, низкой степени доверия и потенциально иных концепций понимания семейного управления, т.е. эффективность предпринимательской деятельности в семейном бизнесе зависит от количества разнообразия навыков и подходов управляющей команды в пределах разумной достаточности.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Katz, J.A., Aldrich, H.E., Welbourne, T.M., & Williams, P.M. (2000). Guest editor»s comments – Special issue on human resource management and the SME: Toward a new synthesis. – Entrepreneurship Theory and Practicе. – 25(1). – р. 7–10.
2. Tansky, J.W. & Heneman, R. (2003). Guest editor's note: Introduction to the special issue on human resource management in SMEs: A call for more research. – Human Resource Management. – 42. – р. 299–302.
3. Schjoedt, L. & Shaver, K.G. (2007). Deciding on an entrepreneurial career: A test of the pull and push hypotheses using the panel study of entrepreneurial dynamics data. – Entrepreneurship Theoryand Practice. – 31. – р. 733–752
4. Monsen, E. & Boss, R.W. (2009). The impact of strategic entrepreneurship inside the organization: Examining job stress and employee retention. – Entrepreneurship Theory and Practice. – 33. – р. 71–104
5. Moroz, P.W. & Hindle, K. (2012). Entrepreneurship as a process: Toward harmonizing multiple perspectives. – Entrepreneurship Theory and Practice. – 36. – р. 781–818.
6. Morris, M.H., Kuratko, D.F., Schindehutte, M., & Spivack, A.J. (2012). Framing the entrepreneurial experience. – Entrepreneurship Theory and Practice. – 36. – р. 11–40.
7. Chua, J.H., Chrisman, J.J., & Bergiel, E.B. (2009). An agency theoretic analysis of the professionalized family firm. – Entrepreneurship Theory and Practice. – 33. – р. 355–372.
8. Cruz, A.D., Howorth, C., & Hamilton, E. (2013). Intrafamily entrepreneurship: The formation and membership of family entrepreneurial teams. – Entrepreneurship Theory and Practice. – 37(1). – р. 17–46.
9. Lim, J.Y.-K., Busenitz, L.W., & Chidambaram, L. (2013). New venture teams and the quality of business opportunities identified: Faultlines between subgroups of founders and investors. – Entrepreneurship Theory and Practice. – 37(1). – р. 47–67
10. Stewart, A. & Hitt, M.A. (2012). Why can't a family business be more like a nonfamily business? Modes of professionalization in family firms. – Family Business Review. – 25. – р. 58–86.
11. Chrisman, J.J., Chua, J.H., Pearson, A.W., & Barnett, T. (2012). Family involvement, family influence, and family-centered non-economic goals in small firms. – Entrepreneurship Theory and Practice. – 36. – р. 267–293.
12. Sciascia, S., Mazzola, P., & Chirico, F. (2013). Generational involvement in the top management team of family firms: Exploring non-linear effects on entrepreneurial orientation. – Entrepreneurship Theory and Practice.
13. Kellermanns, F.W., Floyd, S., Pearson, A.W., & Spencer, B. (2008). The contingent effect of constructive con-frontation on the relationship between shared mental models and decision quality. – Journal of Organizational Behavior. – 29. – р. 119–137.
14. Hambrick, D.C. & Mason, P.A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. – Academy of Management Review. – 9. – р. 193–207.
15. Schjoedt, L. & Kraus, S. (2009). Entrepreneurial teams: Definition and performance factors. – Management Research News. – 32. – р. 513–524.
16. Wales, W., Monsen, E., & McKelvie, A. (2011). The organizational pervasiveness of entrepreneurial orientation. – Entrepreneurship Theory and Practice. – 35. – р. 895–923.
17. Русакова З.К., Лаврентьева И.В. Семейный бизнес и развитие репродуктивной экономики // Российское предпринимательство. – 2011. – № 1 Вып. 1 (175). – c. 10–15. – http://www.creativeconomy.ru/articles/11319/.