Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»8 / 2003

Об эффективности аутсорсинга

Календжян Сергей Оганович, кандидат экономических наук, декан Высшей школы корпоративного управления Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 57

Аннотация:
Аутсорсинг – не панацея от всех бед, а средство достижения стратегических целей развития компании. «Если аутсорсинг использовался не как стратегическое средство, – отмечают эксперты компании MacKinsey, – то, возможно, его вообще не стоило использовать». Применение аутсорсинга позволило компании Sony сократить количество заводов в промышленно развитых странах (11 из 70 существовавших ранее) и полностью перенести выпуск пользующейся огромным мировым спросом игровой приставки PlayStation в Китай.
Цитировать публикацию:
Календжян С.О. Об эффективности аутсорсинга // Российское предпринимательство. – 2003. – Том 4. – № 8. – С. 74-77.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Аутсорсинг ‑ не панацея от всех бед, а средство достижения стратегических целей развития компании. «Если аутсорсинг использовался не как стратегическое средство, - отмечают эксперты компании MacKinsey, - то, возможно, его вообще не стоило использовать» [1]. Применение аутсорсинга позволило компании Sony сократить количество заводов в промышленно развитых странах (11 из 70 существовавших ранее) и полностью перенести выпуск пользующейся огромным мировым спросом игровой приставки PlayStation в Китай [2].

 

В соответствии с концепцией альтернативной стоимости затраты на реализацию аутсорсингового проекта всегда должны сравниваться со стоимостью воплощения проекта собственными силами. Графическая иллюстрация экономической целесообразности аутсорсинга представлена на рис. 1. Отношения, связанные с реализацией аутсорсинга, должны быть выгодны и фирме-заказчику и фирме-исполнителю работ. По мере увеличения числа сделок рыночная цена стремится к средней величине прибыльности для всех участников сделки. Конечно, отдельные контракты могут быть более выгодны одной из сторон.

Контракты по делегированию управления целесообразны в тех случаях, когда цена аутсорсера как минимум на 15–20% ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет не менее пяти лет. В западных компаниях практикуются контракты, которые охватывают полный набор услуг финансового менеджмента, включая дебиторские и кредиторские операции, начисление заработной платы, финансовую отчетность, уплату налогов и ведение учета по амортизации основных фондов [3].

Стоимость рабочей силы остается важнейшей составляющей цены проекта по делегированию управления. Хотя объем продаж услуг аутсорсинга в западных странах растет ежегодно примерно на 16%, предложение квалифицированной рабочей силы на рынке увеличивается лишь на 6-8% в год. Это означает, что продавцы услуг аутсорсинга будут вынуждены либо повышать цены на проекты, либо набирать для их выполнения недостаточно квалифицированных специалистов. Однако, учитывая высокую конкуренцию, продавцам достаточно сложно будет пойти на существенное повышение цен  [4].

По оценкам западных специалистов рынок аутсорсинга все более и более монополизируется. В результате в каждой сфере деятельности может остаться ограниченное число крупных фирм.

 

 В результате концентрации и укрупнения основных игроков рынка аутсорсинговых услуг стоимость реализации проектов через соответствующие фирмы должна возрасти. В этом случае для компаний будет дешевле выполнять проекты самостоятельно, чем отдавать их на сторону. Однако конкурентная борьба будет подталкивать исполнителей аутсорсинговых контрактов к разработке и предложению высокоспециализированных проектов. Это позволит аутсорсерам сохранить конкурентные преимущества и приведет к активной сегментации рынка.

Наряду с крупными успехами аутсорсинга встречаются случаи, когда этот метод управления не дает должного результата. Чаще проваливаются проекты, когда они рассматриваются руководством компании как тактический прием, а не как решение, вытекающее из стратегии развития бизнеса. При практической реализации аутсорсингового контракта стороны проявляют скорее противостояние, чем сотрудничество, корпоративные интересы одной из сторон контракта превосходят интересы партнера. Распространенной ошибкой при аутсорсинге является отсутствие альтернативного подхода при установлении стоимости соответствующего проекта. Для развития аутсорсинга необходима конкурентная среда. Монополизм пагубно влияет на применение аутсорсинга.

В первые годы развития аутсорсинга наиболее распространенным подходом к оценке эффективности проекта было число высвобождаемых работников, то есть экономия на заработной плате. В настоящее время обычно в основе проектов аутсорсинга лежат стратегические решения и стремление компании-заказчика направить имеющиеся ресурсы на развитие основных видов деятельности и конкурентных преимуществ.

Подобный стратегический подход означает, что сама идея аутсорсинга должна исходить и поддерживаться руководством компании, а ход ее разработки и реализации должен входить в повседневные интересы высших руководителей, так как оценка эффективности аутсорсинга должна отталкиваться от уровня достижения стратегических целей и задач организации.
 


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Doig S.J., Ritter R.C., Speckhals K., Woolson D. Has Outsourcing Gone Too Far? – The MacKinsey Quarterly. N4, 2001, p. 28.
2. Doig S.J., Ritter R.C., Speckhals K., Woolson D. Has Outsourcing Gone Too Far? – The MacKinsey Quarterly. N4, 2001, p. 36.
3, MacDonald C. President and Risk Lawlor. Analyst of World Research Advisory. Business Process Outsourcing: A Good Fit for the Short Term…And the Long Haul. http://www.outsourcing.com. 19.02.2001.
4. AugusteB.G.,Hao Y.,Weigang M. The Other Side of Outcourcing. – The MacKinsey Quarterly. N1, 2002, p. 53.
5. The Rise of Cobol Business Process Outsourcing. – http://www.outsourcing-international.com. March 13, 2001