Стратегический менеджмент в условиях неопределенности внешней среды

Стратегический менеджмент – неотъемлемая составляющая современного процесса управления. Ряд ученых и аналитиков ссылаются на данную категорию как функцию управления, повсеместно распространяющуюся на цели и задачи как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах действия предприятия (организации, компании). При этом сам процесс стратегического менеджмента должен подкрепляться грамотно подобранными и используемыми инструментами, кадровым потенциалом, возможностью быстро провести рокировку как кадров, так и используемых ресурсов.

Стратегия фирмы

Стратегический менеджмент должен формировать разумную стратегию фирмы, повышая ее экономическую эффективность, конкурентные преимущества, и предоставлять возможность грамотно и целенаправленно менять используемый инструментарий в соответствии с изменяющимися условиями внешнего мира. Например, такие экзогенные параметры, неопределенность экономической системы, вызванная экономическими и финансовыми кризисами как мировой финансовый кризис, могут корректировать поведение фирмы, поэтому планируя дальнейшее развитие на рынке необходимо учитывать данные параметры и заранее готовить менеджеров не упустить в кризисные времена использовать недосягаемые ранее стратегические возможности.

Ограничения, накладываемые законом, естественно, определяют суть бизнеса большинства компаний и методы его ведения. Разрешенные направления деятельности, рынки, на которых может работать компания, типы продукции или услуг, которые она имеет право поставлять, максимально возможная (отвоеванная) доля рынка и т.д. — все эти факторы руководители принимают как неотъемлемую составляющую стратегии. Однако в период кризиса ограничения часто размываются или даже отменяются, что и дает конкурентные преимущества ряду предприятий.

Но несмотря на это компании (предприятия) частной формы собственности (или ее производных) должны последовательно реализовывать намеченную стратегию. На сегодня ряд фирм берут за основу последовательность составления стратегии (или плана менеджмента предприятия), предложенную Робертом С. Капланом и Дейвидом П. Нортоном, которая заключается в следующем.

1. Стратегия фирмы должна носить четко сформулированный характер и реализовываться в конкретных стратегических задачах.

2. Должно устанавливаться соответствие между стратегическими целями и показателями их реализации и доведение полученной информации до всех подразделений компании.

3. Необходимо планировать, определять стратегические, тактические и конечные цели предприятия и стимулировать стратегические инициативы.

4. Важно расширять стратегическую обратную связь и информированность [1].

Проблема асимметрии информации при трансляции стратегии фирмы сотрудникам

В сегодняшней реальной действительности происходит существенное увеличение роли информации в решении практически всех задач. Это является убедительным доказательством того, что научно-техническая революция постепенно превращается в аналитически-информационно-интеллектуальную. Информация становится не только предметом общения, но товаром, дающим доход, и эффективным современным средством организации и управления общественным производством.

При этом следует учитывать, что без систематизированного и исчерпывающего описания стратегии ни один руководитель не может соответствующим образом изложить ее своим сотрудникам. Без всестороннего понимания стратегии никто не в состоянии создать стратегическое соответствие и без стратегического соответствия невозможно реализовать долгосрочные цели в изменяющейся среде международной конкуренции, при независимости клиента, передовых инновационных технологий и конкурентного преимущества, которое дают нематериальные активы, в том числе и информационный капитал.

Итак, расширение стратегической обратной связи просто необходимо, однако тут существует проблема асимметрии информации. На что мы и хотим обратить внимание.

К сожалению, сегодня асимметрия информации и порождаемые ею эффекты сказываются не только на рынках, но и проявляются на различных уровнях в компании, только в одних случаях ее действие достаточно мало и незаметно для компании (и ее рентабельности), в других случаях − весьма значительно.

Топ-менеджер доводит информацию до структурных подразделений, имея статистическое представление о стратегии фирмы, ее целевых установках. Уровень рентабельности данной стратегии определяется тоже статистически, исходя из структуры рынка, конкурентного преимущества и материальных возможностей фирмы. Полученная первоначальная информация (без детализации) может вполне удовлетворить потребности в полученном информационном материале работников с низкими профессионально-деловыми качествами, но будет недостаточной для специалиста с высокой квалификацией. Следствием этого может появиться соответствующее нарушение в реализации задач стратегии (см. рис. (б)).

Эффекты информационной асимметрии

Реализация стратегии фирмы таких «специалистов» интересует мало, им интересны объемы реализации, от которых зависят непосредственно вознаграждение за выполнение каких-либо операций, что может нанести фирме значительный материальный урон в будущем. Это происходит из-за несовпадения интересов фирмы и топ-менеджеров и из-за информационной асимметрии в отношении качества выполнения целей и задач стратегии. В такой ситуации превалирующей чертой менеджеров является односторонность взглядов, обусловленных индивидуальным опытом членов команды топ-менеджмента, участвующих в реализации и создании стратегии.

Крупной фирмой фактически управляют не владельцы (акционеры), а наемные менеджеры. Если менеджер не является совладельцем, то и увеличение доходности не является его главной целью. В данном случае первоочередной задачей становится сохранение и повышение личной значимости, расширение объемов деятельности и т.д. Если собственников фирмы одинаково интересуют и прибыль, и издержки, как позитивные и негативные составляющие бизнеса, то менеджер зачастую заинтересован только в максимизации доходов и не очень стремиться к сокращению издержек. Зачастую возможности акционеров в осуществлении контроля за деятельностью руководящего звена крайне ограничены.

Эффекты информационной асимметрии наряду с трансакционными затратами представляют собой «недостатки микроструктуры», приводящие к неоптимальному размещению ресурсов, которые особенно проявляются в ситуации кризиса. Тут возникает необходимость иметь альтернативные паттерны. В период кризисности экономики в компании должны взаимодействовать как дискретная организация, так и автоматическая (встроенная) организация, основанная на статическом планировании краткосрочного периода, должно сочетаться организационное лидерство с организационной динамикой долгосрочного периода.

Управление компанией в периоды нестабильности и кризиса

Возникающие проблемы в организации и управлении фирмы должны начинаться с анализа простых вещей:

1) качества управления;

2) слаженности в работе управленческой команды;

3) наличия или отсутствия у руководства предприятия четкой стратегии действий;

4) достаточна ли поддержка действий руководства со стороны трудового коллектива.

В современных условиях, у фирм − лидеров отрасли обычно больше возможностей, чтобы с минимальными потерями пережить финансовый кризис. Однако отказ выплачивать проценты, сбои в цепочках поставок, утрата доверия кредиторов или инвесторов могут быстро изменить имидж даже лидеров отрасли. Смена лидера позволит новым фирмам занять ключевые позиции и изменить расстановку сил в отрасли. Следует учитывать, что если люди теряют работу и тем более – сбережения, их потребительские расходы сокращаются, что меняет структуру потребления. Такая ситуация позволяет занимать ключевое положение на рынке розничным дискаунтерам и производителям недорогих товаров массового потребления.

Чтобы повернуть кризисную ситуацию себе на пользу, недостаточно осознать, всю глубину и негативные последствия кризиса − надо искать новые возможности для реализации. Так, если в обычных условиях компания может не спеша «выяснять отношения» с дистрибьюторами, то в условиях кризиса такие отношения пойдут во вред и принесут немалые убытки медленно работающим компаниям, и поощрят тех, кто действует быстро и гибко.

Выработка стратегии в таких условиях, должна учитывать быстроту переоценить положение на предприятии после каждого значимого изменения в экономике. Дальновидные руководители проводят такую переоценку еженедельно, а то и ежедневно. Управлять компанией в периоды нестабильности и кризиса достаточно тяжело, но нельзя забывать и про преобразования, происходящее в такой момент, создающие базу и необходимые новые стартовые условия для будущего компании [3].

В период кризиса стоит задуматься о двухуровневой системе управления, что предоставит условия для эффективного осуществления технических проектов и ведения работы с персоналом предприятия. Все время, а особенно в период нестабильности в экономике, должно акцентироваться внимание на высококвалифицированных сотрудниках, что возможно достичь при помощи всевозможных программ подготовки персонала путем синтеза внутрикорпоративного обучения и курсов различных обучающих заведений.

Заключение

Итак, в заключении подводя итоги, следует отметить, что характерной чертой современного менеджмента фирмы является усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития фирмы в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения. Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Актуальность стратегического управления состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.