Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»11 / 2003

Фирма как форма заботы о людях, или какой видится предпринимательская структура будущего

Орлов Александр Иванович, профессор, факультет экономических и социальных наук Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, Президент Международного консорциума «Интелбизнесконсалтинг», Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 16

Аннотация:
Специалисты в области подготовки и планирования производства утверждают, что один час, затраченный на планирование, экономит 3-4 часа рабочего времени. Этим фактором определяется роль и значение функций управления в системе управления современной организацией.
Цитировать публикацию:
Орлов А.И. Фирма как форма заботы о людях, или какой видится предпринимательская структура будущего // Российское предпринимательство. – 2003. – Том 4. – № 11. – С. 26-33.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


1. Первое подразделение

Традиционно на планирование и подготовку тратится до 20% временного ресурса организаций. Порой и гораздо меньше. Соответственно, качество принимаемых управленческих решений самой организации работы постоянно страдает.

В связи с чем Петер Деринг, автор книги «Как стать коммерсантом?», советует: «Переверните пирамиду. 80% времени затрачивайте на планирование, и лишь 20% - на действие». И тогда это действие приблизится к идеальному.

Соответственно, видится, что ключевым в структуре будущей организации станет подразделение планирования и подготовки производства, в новом его видении, которое будет детально прорабатывать готовящиеся решения и действия.

Его можно будет назвать подразделением «Золотое сечение».

2. Подразделение «Золотое Сито»

«У вас в России навоз и алмазы ‑ в одной куче», ‑ говорят иностранцы. Встает вопрос: «Что они имеют в виду?». А понимают они под этим то, что многие коммерческие организации, подбирая работников, все еще руководствуются не их способностью помогать достижению основной цели организации – получению прибыли, а возможностями оплаты труда, заложенными в штатном расписании. И если стоящему работнику предлагают в другой фирме большую зарплату, то во многих российских организациях удержать его мешает штатное расписание.

Программиста одного из подразделений ОАО «Пермтрансгаз» пригласили в Екатеринбург, пообещав зарплату в два раза выше. Руководство «Пермтрансгаза» очень ценило этого работника, но не смогло предложить ему большую зарплату, чтобы удержать. В другом случае конструктора другого подразделения этой же организации, получавшего 8 тысяч рублей, пригласили в другую фирму, предложив 60 тысяч. Рычагов удержать его также не нашлось.

Многие, особенно реорганизованные из государственных предприятий, сохранили прежний менталитет, когда уровень оплаты определяет преимущественно не вклад работника в получение организацией прибыли, а зависит от штатного расписания.

Вновь созданные фирмы часто действуют по старинке. Особенно те, где существует централизация в оплате труда. Руководство структурных подразделений таких организаций получает «сверху» штатное расписание, не подлежащее, как правило, изменению ни при каких обстоятельствах, и главное, что они не в силах что-либо изменить. Поэтому и процедуре выбора наилучших кадров в таких условиях уделяется недостаточно внимания. Она осуществляется, как правило, на основе довольно быстрого прохождения всех уровней собеседований: сотрудник по подбору персонала, руководитель структурного подразделения, куда принимается работник, в лучшем случае  еще руководитель предприятия (если фирма не очень большая).

Видимо, все объясняется проще. Его принимают «в семью». В трудовую. И, как правило, на этом процедура отбора заканчивается. По итогам собеседования оглашается «весь список», состоящий из одного пункта – соответствующей строки штатного расписания. И -конец фильма. Хочешь - работай, не хочешь - не работай. В то время, как при приеме на работу во французские фирмы, работающие в России, претендент проходит порой 27-29 уровней собеседования. Такое впечатление, что он проходит отбор среди претендентов на полет в космос, либо его принимают на должность спецагента по особо важным заданиям.

Справедливости ради нужно сказать, что в ряде российских фирм, особенно уже воспринявших рыночный менталитет, активно пользуются «вилками» в оплате. Однако эти «вилки» также не всегда соответствуют полярным возможностям квалификации работников.

3. Подразделение формирования позитивного мышления

После того, как человек попал в коллектив, он должен обрести образ мышления, свойственный работникам компании. А это должен быть образ позитивного мышления. В течение первых месяцев он обязан пройти подготовку в подразделении выработки позитивного мышления.

Его вернут к блаженному состоянию детства, когда в день он улыбался не 5-10, а 144 раза. Работник должен научиться умению радоваться жизни, возможности работать в прекрасном коллективе, смотреть на все позитивным взглядом. Он должен избавиться от чувства беспокойства, научиться груз ответственности нести легко, а проблемы решать играючи.

4. Подразделение планирования Жизни.

Обретя позитивное мышление и настроившись на самую активную деятельность, работник должен пройти подготовку в подразделении планирования своей собственной жизни. Организация не должна проявлять равнодушие к члену трудовой семьи. Поэтому ей важно, чтобы влившийся в коллектив работник наилучшим образом использовал все свои ресурсы.

Должна быть проведена диагностика его миссии, выявлено, определил ли работник ее сам для себя, и если определил, то насколько правильно. Выбрал ли он то направление деятельности, которое ему наиболее нравится, от чего он получает максимальное удовольствие? Поскольку именно там каждого из нас ждет максимальный успех. А значит, и успех всей организации.

С учетом его желаний и способностей определяется будущий участок работы, совместно с ним составляются планы его духовного, личностного, культурного, карьерного и имущественного развития.

5. Подразделение искусства определения приоритетов

После того, как работник выбрал свое поле деятельности, он переходит на работу в отдел искусства определения приоритетов (Парето 20/80), где ему прививается навык смотреть на всё с точки зрения наивысшей продуктивности. Его учат определять приоритеты в любом явлении, действии, продукте, товаре, управленческом решении. В любой сфере жизнедеятельности. Его учат искать те наиболее продуктивные 20%, которые дают 80% выгоды.

Ни одно предприятие не допустит простоя технологического оборудования. Многие из них организуют двух- , трех- , и даже четырехсменную работу, в том числе, без выходных. Это практикуется, например, на отечественных ткацких фабриках.

А как же используется мозговой потенциал? Каков коэффициент загрузки этого «оборудования»? По выражению Тони Бьюзена, даже широко распространенное мнение о том, что мы используем наш мозг на 1% ошибочно, поскольку, похоже, мы его не используем даже в этой мере. То есть на 99 процентов наше мозговое оборудование простаивает.

Не верите? Тогда проанализируйте, сколько идей подают работники вашей организации?

Томас Эдисон за свою жизнь запатентовал 1093 изобретения. А современный японский изобретатель – более 4 тысяч. Ровно столько же, сколько 70 тысяч вместе взятых работников такой продвинутой западной компании, как «Проктер энд Гембл», за три года. Значит, возможно? И это не предел?

Мой знакомый за последние пятнадцать лет опубликовал 6 тысяч работ. Значит, возможность рождать идеи бесконечна? Значит, этот двигатель нужно привести в движение? И сколько же может получить организация от более эффективного использования интеллектуального капитала своей организации, если сумеет извлечь это богатство из «совокупных» мозгов?

Поэтому любой работник должен изучить искусство стимулирования мозговой активности, методику стимулирования и самостимулирования потока идей. Обучившись приемам творческого поиска, искусству рождать, создавать и коммерциализировать идеи, он движется дальше.

6. Создание идеальных инструментов

Фирме нужны здоровые работники. И он переходит в отдел физической подготовки. С помощью тренеров работник доводит свое физическое состояние до близкого к совершенству. Он избавляется от вредных привычек, от лишнего веса, обретает мощную мотивацию быть здоровым. Задача тренеров – подготовить человека, у которого тело станет идеальной машиной для исполнения команд его мозга.

Некоторые российские фирмы уже поняли преимущества здорового, сильного, целеустремленного и дружного коллектива и начинают усиленно культивировать эти черты в своих коллективах.

7. Искусство продаж

Отшлифовав грань физического совершенства, работник переходит в подразделение обучения искусству продаж. Поскольку именно искусство продавать является одним из наиболее ценных. Он изучает теоретический курс с одновременной практической работой в роли продавца, менеджера, обучаясь искусству продаж самых различных товаров, изучая передовой опыт, проходя стажировки в торговых и производственных структурных подразделениях организации, а также стажируясь в самых различных фирмах, в которые его посылают на основе взаимообмена.

Поскольку степень эффективности рекламных объявлений и коммерческих предложений по степени эффективности может различаться в 20 раз, поэтому от искусства вести переговоры, от умения организовывать рекламу, презентацию, убеждать зависит очень многое.

В процесс обучения работник изучает как традиционные, так и новейшие методы торговли – вплоть до искусства телепатического воздействия на покупателя, использования ясновидения, интуиции и других, почти не используемых в традиционных продажах методик.

8. Кесарю – кесарево

Затем он переходит на работу в отдел ауторсинга. Там работник учится максимально делегировать полномочия. Все, что может сделать другой работник, другая организация, при этом сделать не с худшим качеством и дешевле, должно быть делегировано.

Он учится возлагать на себя лишь самые важные и эффективные виды работ, которые кроме него никто другой не может сделать. И, в первую очередь, творческие функции.

9. Искусство создавать союзы

После чего работник поступает в распоряжение подразделения по обучению искусству создания альянсов. Он учится масштабно мыслить, обучается искусству эффективно управлять, объединять усилия, чтобы получать синергетический эффект.

Известно, что один человек может произвести, например, сто идей или изделий. Однако, объединившись и выполняя ту же работу вдвоем, работники могут уже произвести не двести, а триста и более идей либо изделий. И именно искусству использования этого эффекта он обучается.

10. Непознанное искусство

Затем работник поступает в отдел по обучению искусству использования энергетического потенциала. Его обучают максимально эффективно распоряжаться всеми видами человеческой энергии, имеющейся у него как у человеческого существа. Он обучается умению задействовать все виды энергии для достижения результата, а также  искусству телепатии, ясновидению, медитации, йоги и другим искусствам.

11. Высший пилотаж

Это подразделение искусства управления. Здесь работник осваивает высший пилотаж управления – методы воздействия на людей. Он изучает арсенал убеждения, поощрения, стимулирования и принуждения. А также обучается функциям организации контроля и нацеленности на единый конечный результат всей команды.

12. Путь к совершенству

Завершив подготовку и приступив к реализации своего потенциала, работник остается под постоянным наблюдением подразделения по контролю за непрерывным обучением, развитием и самосовершенствованием личности. Продолжаются стажировки, ротация, освоение новых навыков, продолжение обучения искусству творчества. Фирма стремится развивать в специалистах универсальность, многогранность, гармонию, присущую каждому конкретному человеку форму одаренности.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241