Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»17 / 2012

Применение различных методик в определении оптимальной численности персонала предприятия

Язенков Евгений Игоревич, аспирант экономического факультета, Рязанский государственный агротехнологический университет, Россия

Utilization of Different Methods in Definition of Optimum Company’s Personnel Number - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 81

Аннотация:
Во многих российских компаниях на сегодняшний день возникла проблема оптимизации численности непроизводственного персонала при проведении технологических изменений. В статье предлагается метод определения количества работников отдела управления персоналом, примененный для ООО «Скопинский МПЗ».
Цитировать публикацию:
Язенков Е.И. Применение различных методик в определении оптимальной численности персонала предприятия // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 17. – С. 79-84.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Основная тенденция развития российских промышленных предприятий сейчас – технологическое развитие различных направлений и участков работы. Российская тенденция такова, что различные сферы деятельности на промышленных предприятиях развиваются неравномерно [1].

Так, если маркетинг, сбыт, финансы и логистика все более активно ориентируются на западные модели и практики работы, то сфера управления персоналом по-прежнему остается наименее технологичной и управляемой. Это прямо сказывается на снижении производительности − одного из основных показателей эффективности любой производственной компании [4].

Проведение оценки технологичности, повышение ее уровня, несомненно, влечет за собой оптимизацию численности персонала предприятий, в том числе и кадровых служб. Однако на практике российских предприятий оценку численности отделов управления персоналом не проводят никакими научнообоснованными методами. По данным исследований, абсолютное большинство компаний проводит оптимизацию по методу разнарядки.

Руководство компании издает приказ о сокращении 10% или 20% сотрудников того или иного отдела в конкретные сроки. Предприятия, которые решили не использовать разнарядку, а выйти на расчетную численность более точными методами, сталкиваются с трудным вопросом выбора методологии [2].

Один из путей оптимизации численности – использование аутсорсинга, который по данным статистики дает до 14% экономии средств, затраченных на управление персоналом [4].

Однако использование данного инструмента на производственных предприятиях в силу специфики деятельности невозможно. Возникает вопрос: какой же инструмент использовать? [3].

По результатам изучения ООО «Скопинский МПЗ», являющегося крупнейшим производителем мясных изделий в Рязанской области и ЦФО, был апробирован инструмент оптимизации численности отдела по управлению персоналом на основе типологизации предприятий и введения нормирования. В данный момент компания активно развивает как производство и технологию, так и в целом систему управления.

Методы расчета оптимальной (нормативной) численности сотрудников

На сегодняшний день существует три основных метода, позволяющих рассчитать оптимальную (нормативную) численность. Один из наиболее распространенных методов нормирования – бенчмаркинг (о нем подробно упоминалось в статье «Применение бенчмаркинга в обеспечении экономической эффективности трудовых ресурсов предприятий промышленности», опубликованной в журнале «Креативная экономика») [5]. Он основывается на сравнении количества персонала в подразделениях компаний, ведущих сходный тип бизнеса.

Преимущество бенчмаркинга – в легкости проведения и малой трудоемкости. Однако сам по себе бенчмаркинг является очень грубым, неточным методом. Его использование нередко приводит к тому, что сравниваются не сопоставимые по технологиям и бизнес-процессам предприятия и подразделения. Например, в среднем по российским компаниям известно соотношение: 2,3 специалиста отделе управления персоналом на каждые 100 сотрудников. В западных компаниях этот показатель существенно меньше. Причины лежат как в области лучшей организации труда и более высоком уровне автоматизации, так и в других областях.

Другой метод – операционное нормирование, отличается от бенчмаркинга очень высокой точностью, но и чрезвычайно высокой трудоемкостью. При операционном нормировании бизнес-процесс рассматривается как совокупность элементарных операций (этапов). Время таких операций известно из специальных справочных таблиц или получено с помощью хронометража.

При изучении всех сторон описанных методов нами разработан такой метод, как факторное нормирование. При использовании этого метода в каждом производственном процессе выделяются факторы, влияющие на трудозатраты (ключевые факторы трудозатрат). Как правило, таких факторов у процесса несколько. Ими бывают результаты процесса и другие характеристики. После того как факторы определены, рассчитываются коэффициенты, то есть степень влияния каждого из фактора на численность персонала. Для расчета коэффициента необходимо разделить количество человеко-часов на объем по фактору.

Расчет оптимального числа сотрудников отдела управления персоналом

Попробуем построить математическую модель описанного метода, для чего определим оптимальное количество сотрудников в отделе управления персоналом по различным операциям – показатели рекрутинга, обучение и кадровая работа с выпускниками, внутрикорпоративное обучение. Так, для нашего примера с управлением персоналом модель будет выглядеть следующим образом:

среднегодовая численность сотрудников * коэф. 1 + количество нанятых людей * коэф. 2 + количество рассчитываемых сотрудников по з/п * коэф. 3… и т.д.

Исходя из численности и структуры производственного персонала на ООО «Скопинский МПЗ» в 2010−2011 гг. (475 человек), его возрастную структуру можно представить следующим образом (см. рис.).

Рис. Возрастная структура персонала ООО «СМПЗ»

 Image 1

Предположим, что ежегодно, будут уходить на пенсию 28% сотрудников 51−60 лет, то их количество составит 18 чел. (62 х 28%) и 6% сотрудников 45−50 лет − 8 человек, и все сотрудники старше 60 лет – 5 человек. Итого 31 человек. Тогда при расчете проекта на ближайшие 5 лет необходимо учитывать, что именно столько молодых сотрудников нужно будет привлекать к работе в компании, а с учетом существующего прогноза и тенденции роста 5% в год – 34 человека.

В ООО «СМПЗ» ведется активное сотрудничество с вузами и сузами и предприятие набирает студентов для прохождения практики и по статистике каждый 3-й остается работать, тогда количество привлеченных студентов будет 30/33% * 100% = 92 чел.

Также учитываем, что завод занимается подбором кадров на вакантные должности, причем, опять же, исходя из цифр статистики, доля закрытия вакансий составляет в среднем 40%. В общем, количество привлеченных работников будет составлять 30 * 40% = 12 чел. Причем, на полную заинтересованность не стоит надеяться – примерно 10−12% определились с выбором будущей профессии. Предположим, что на внешнее обучение будут отправлены (опять же по статистике) 30% молодых сотрудников, а это 10 человек.

Представим предложенный проект факторного анализа в виде табл.

Таблица

Распределение нагрузки на кадровых работников, в долях

 

Сотрудник А

Сотрудник Б

Сотрудник В

Сотрудник Г

Сотрудник Д

Наставничество

0,1

0,4

0,2

0,6

0,4

Внутрикорпоративное обучение

0,5

0,3

0,6

0,1

0,2

Рекрутинг

0,4

0,3

0,2

0,3

0,4

Изменение численности персонала кадровой службы можно представить по каждой выполняемой функции. Исходя из этого численность, рассчитанная по факторам, может быть как выше, так и ниже средней.

Однако описанная методика отнюдь не является единственной, поэтому использовать ее отдельно от других методов практически невозможно. В сложившихся обстоятельствах будет рационально идти по нескольким направлениям.

На примере ООО «СМПЗ показано одно из решений оптимизации численности при учете различных факторов.

Повышение мотивации труда на предприятиях промышленности, должно опираться на обеспечение устойчивого и эффективного функционирования системы качественной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; разработку экономического механизма, стимулирующего работника к повышению своего профессионального мастерства.

Заключение

Реализация данных направлений позволит создать систему работы с персоналом, обеспечивающую воспроизводство трудового потенциала предприятий и организаций области в соответствии с требованиями рынка, формирование оптимальной численности подразделений предприятий, повышение конкурентоспособности персонала.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Безручко П.А. Повышаем производительность труда. Международный опыт и российская специфика // HRTimes. – 2010. − № 17.
2. Финкельштейн Г.В. Управление эффективностью 3.0 // Ведомости. – 2010. − № 54 (1985).
3. Чекалев М.В. Экспериментальная методика оценки руководителей и специалистов предприятий АПК // Управление персоналом. − 2005. − № 6.
4. Опарина К.Н. Всех не сосчитать // Ведомости. – 2011. − № 34 (2056).
5. Язенков Е.И. Применение бенчмаркинга в обеспечении экономической эффективности трудовых ресурсов предприятий промышленности // Креативная экономика. – 2012. – № 7 (67). – c. 17-23. – http://www.creativeconomy.ru/articles/24105/