Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»17 / 2012

Причины реструктуризации вертикально-интегрированных компаний

Грызлова Елена Владимировна, аспирантка кафедры инновационного менеджмента факультета государственного управления, МГУ им. М.В. Ломоносова, Россия

Reasons for Restructuring of Vertically-Integrated Companies - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 27

Аннотация:
Вертикальная интеграция может дать компании стратегические, управленческие и налоговые выгоды. Однако реализация стратегии вертикальной интеграции сопряжена с различными рисками. Для устранения причин низкой эффективности деятельности вертикально-интегрированных компаний и повышения их конкурентоспособности в некоторых случаях требуется крайняя мера – реструктуризация.
Цитировать публикацию:
Грызлова Е.В. Причины реструктуризации вертикально-интегрированных компаний // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 17. – С. 52-58.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


В настоящее время в большинстве стратегически важных отраслей народного хозяйства России − электроэнергетической, лесной, агропромышленной, строительной и др. − широкое распространение получили вертикально-интегрированные структуры.

К вертикально-интегрированным структурам относят такие объединения хозяйствующих субъектов, которые включают в себя более одной стадии производства конечной продукции и в которых реализуется комбинация контроля над собственностью предприятий, принадлежащих к разным стадиям технологической цепочки, с контролем над их деятельностью [1]. Контролируя большее количество стадий производственного цикла, вертикально интегрированная структура получает возможность дифференцировать свою продукцию, вкладывать средства в научно-исследовательские и инновационные разработки, снижать издержки за счет экономии на масштабе производства, минимизировать зависимость от поставщиков, получать доступ к информации о параметрах спроса, предпочтениях покупателей, оптимизировать свои складские запасы, регулировать уровень производства, прогнозировать потребность в выпуске продукции [2].

Риски вертикальной интеграции

У стратегии вертикальной интеграции как у медали есть и «обратная сторона»: реализация стратегии вертикальной интеграции сопряжена с различными рисками:

1) вертикальная интеграция может вызвать утечку капитала и ограничить гибкость размещения инвестиционных фондов;

2) вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене отраслевой цепочки;

3) происходит сокращение гибкости в выборе партнера;

4) вертикальная интеграция может сократить производственную гибкость компании и увеличить время на разработку и выведение на рынок новых продуктов или услуг;

5) в силу того, что производственные звенья в рамках вертикально-интегрированной структуры могут различаться по своей структуре, технологии и управлению, применение к ним единых управленческих методов может оказаться нецелесообразным. Организация управления столь различным бизнесом может привести к значительным издержкам управления;

6) отказ от разделения труда и специализации, объединение всех операций технологической цепочки внутри одной фирмы может снизить эффективность производства и привести к росту издержек на единицу продукции.

7) с увеличением масштаба фирмы происходит усложнение процесса управления, что может вызвать негативные количественные (рост издержек на управление) и качественные изменения (замедление процесса принятия решений, бюрократизация, отсутствие у персонала творческого подхода, инициативы и предприимчивости) [3].

Данные издержки вертикальной интеграции могут препятствовать достижению компанией конкурентных преимуществ, получению долгосрочного, устойчивого экономического результата, быстрой адаптации компании к изменениям внешней среды, что в конечном итоге приведет к кризису в развитии компании. Для устранения причин низкой эффективности деятельности вертикально-интегрированной компании и достижения конкурентоспособности требуются наиболее действенные методы управления развитием компаний, одним из которых является реструктуризация.

В этой связи возникает вопрос о том, каким образом оценивать эффективность функционирования вертикально-интегрированной компании и каковы основные сигналы того, что назрела необходимость проведения реструктуризации.

Принципы оценки эффективности вертикально-интегрированной компании

В настоящее время не существует специальных подходов к оценке эффективности вертикально-интегрированной компании. На наш взгляд, система оценки эффективности вертикально-интегрированной компании должна строиться на следующих принципах:

1) комплексность − анализ эффективности всех видов корпоративной деятельности − производственной, финансовой, научно-технической, социальной и пр.;

2) сочетание финансовых и нефинансовых показателей. На административном уровне компании принято уделять внимание финансовой системе показателей, важнейшим из которых является прибыль. Однако если компания заинтересована не только в получении краткосрочного результата, то при оценке эффективности деятельности необходимо учитывать и нефинансовые показатели эффективности, такие, как качество управления, уровень удовлетворенности клиентов, уровень корпоративной культуры, способность привлекать и удерживать сотрудников и проч.;

3) учет специфики деятельности всех участников (промышленных, торговых предприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских институтов и прочих организаций).

4) система оценки эффективности должна быть двухуровневой: результаты деятельности следует рассматривать как на уровне группы, так и на уровне отдельных единиц, ее образующих;

5) учет динамического аспекта. Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе эффективности учитывается ее динамический аспект. В связи с этим показатели эффективности целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода;

6) учет фактора интеграции, глубины взаимодействия участников ВИНК – обычные методы анализа финансовой и экономической деятельности компании должны быть дополнены анализом степени «связанности» участников группы.

Одним из наиболее удачных показателей оценки эффективности деятельности вертикально-интегрированной компании является уровень ее конкурентоспособности. Он совмещает в себе все вышеперечисленные характеристики.

Стратегический и тактический уровни конкурентоспособности компании

Конкурентоспособность – обобщающий показатель жизнестойкости компании. Это интегральная характеристика, зависящая от трех переменных – стоимости компании (стратегический уровень обеспечения конкурентоспособности), комплексного состояния компании (тактический уровень обеспечения конкурентоспособности), уровня конкурентоспособности ее продукции (оперативный уровень обеспечения конкурентоспособности) [4] (см. рис.).

Рис. Система конкурентоспособности вертикально-интегрированной компании

 Image 1

На стратегическом уровне ключевой показатель эффективности деятельности компании – ее стоимость. Для оценки стоимости бизнеса могут использоваться различные модели. Один из наиболее распространенных стоимостных показателей – экономическая добавленная стоимость EVA (Economic Value Added). EVA рассчитывается следующим образом:

EVA = NOPAT – Kw * CE [5]      , (1)

где

NOPAT − чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов (Net Operating Profits After Taxes);

Kw − средневзвешенная цена капитала (WACC);

CЕ − сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала.

В случае, если EVA больше 0, то компания приносит прибыль, превышающую затраты на капитал, что является основой создания стоимости. То есть если EVA>0, то компания создает стоимость, если EVA<0 − то разрушает ранее созданную стоимость. Показатель экономической добавленной стоимости можно рассчитывать как для вертикально-интегрированной компании в целом, так и для отдельных ее подразделений. При расчете показателя СЕ важно не забыть активы, которые совместно используются несколькими бизнес-подразделениями (неделимые активы). Их нужно учесть в объеме, пропорциональном степени использования объектом оценки.

Следующий уровень конкурентоспособности компании – тактический. Основным показателем на данном уровне является комплексное состояние компании, то есть состояние ее финансового положения, производственной системы, системы управления, научно-технической, социальной, маркетинговой (см. табл.).

Таблица

Показатели эффективности деятельности вертикально-интегрированной компании

Image 2

 Image 3

Отрицательная динамика показателей эффективности компании – сигнал для ее реструктуризации

Итак, мы выявили показатели эффективности ключевых систем вертикально-интегрированной компании и основные сигналы их неэффективной работы.

Эти показатели могут быть применимы как ко всей вертикально-интегрированной компании, так и к отдельным подразделениям, входящим в ее состав.

Данная система показателей является достаточно универсальной и может быть применена к оценке деятельности вертикально-интегрированных компаний, функционирующих в разных отраслях экономики. Отрицательная динамика данных показателей − свидетельство того, что компания не способна успешно соперничать на рынке и получать относительно конкурентов экономические выгоды. В данных обстоятельствах менеджменту компании приходится выбирать наиболее действенные механизмы управления, способные вывести компанию из стадии кризиса и повысить ее конкурентоспособность, к числу которых относится реструктуризация.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков: учебник. − М.: ИЧП «Издательство Магистр», 1998. − С. 139.
2. Мичурина О.Ю. Теория и практика интеграционных процессов в промышленности. – М.: ИНФРА-М, 2010. − С. 139−140.
3. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов – М.: Альпина Паблишер, 2011. − С. 373−379.
4. Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие – М.: ИНФРА-М, 2012. − С. 27−30.
5. Янгель Д. Модель EVA: ориентация на стоимость // Консультант. − 2005. − № 23.
6. Бест Р. Маркетинг от потребителя. − М.: Манн, Иванов, Фербер, 2008. − С.40.
7. Адамов Н.А., Козенкова Т.А. О вопросах финансово-хозяйственной деятельности интегрированных структур // Все о налогах. – 2008. − № 10.
8. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: Десять важных инструментов для руководителей [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/biznes-46/index.htm.
9. Адамов Н.А., Козенкова Т.А. «О вопросах финансово-хозяйственной деятельности интегрированных структур» // Все о налогах. − 2008. − №10.