Принятие стратегических решений в интегрированной промышленной организации

В условиях глобализации мировой экономики, сопровождающейся появлением на российском рынке дочерних компаний зарубежных транснациональных корпораций и иностранных инвесторов, высоким уровнем рейдерства в промышленности и ужесточением требований к тарнспарентности бизнеса, цена ошибки при принятии неверных стратегических решений значительно возрастает.

Эффективность разработки и реализации корпоративной стратегии руководством интегрированной промышленной организации напрямую зависит от качественной проработанности системы поддержки принятия стратегических решений (СППСР), особенностью которой является:

– ориентация на специальные информационные запросы ключевых руководителей;

– высокая степень агрегирования и интеграции данных;

– низкая степень структурированности решаемых задач и формализации управленческих процедур. 

Основой для формирования системы поддержки стратегических решений в промышленной организации является корпоративная ERP-система в сочетании с информационными технологиями управления корпоративными знаниями. Вышеуказанная система ориентирована в первую очередь на поддержку решений в области:

– осуществления существенных (экстраординарных) корпоративных сделок;

– реорганизации существующей структуры управления промышленной организацией в связи с выходом на новые рынки, функционированием в рамках нового глобального бизнес-сообщества, совершенствованием информационной системы или протекающих в ней бизнес-процессов;

– перераспределения корпоративных ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями, дочерними компаниями, аффилированными структурами;

– усиления существующих и развития потенциальных конкурентных преимуществ организации (в том числе и за счет работы с ценными бумагами).

Выделим особенности этапов типового процесса разработки и реализации стратегического решения при управлении интегрированной промышленной организацией в рамках глобального бизнес-сообщества [1].

Этапы типового процесса разработки и реализации стратегического решения

«Разработка (подготовка) стратегического решения» – для этого этапа характерно участие:

– Совета директоров в части приостановления полномочий управляющей компании, которой переданы полномочия генерального директора; одобрения сделок, связанных с имуществом организации; разработки решений о проведении нестандартных операций, выходящих за рамки плана финансово-хозяйственной деятельности;

– комитета по стратегическому планированию и финансам в части разработки стратегических планов развития промышленной организации в глобальном бизнес-сообществе; определения ключевых показателей деятельности; применения новых информационных и интернет-технологий, имеющих стратегическое значение для развития организации; подготовки решений, связанных с реорганизацией (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование);

– независимого директора при разработке экстраординарных решений (крупные сделки, сделки с заинтересованностью, сделки по приобретению контроля и т.д.);

– независимого консультанта, в случае, если члены Совета директоров (СД) не в достаточной степени компетентны в сфере разрабатываемых стратегических решений.

«Принятие (утверждение) стратегического решения». Отличительной чертой этого этапа является различное количество голосов, необходимое для принятия решения (большинством в ¾, единогласно) в зависимости от органа управления промышленной организацией, имеющей форму открытого акционерного общества (ОАО).

«Оформление стратегического решения» – для этого этапа характерно, прежде всего, участие корпоративного секретаря, на которого возложены функции по ведению соответствующей документации промышленной организации.

«Реализация стратегии». Особенностью этого этапа является участие исполнительного органа (единоличного – генерального директора или коллегиального – правления) промышленной организации, управляющей организации (управляющего), если по предложению СД решением общего собрания акционеров (ОСА) данные функции ей даны, а также руководителей дочерних компаний в части:

– осуществления руководства текущей деятельностью;

– определения состава и объема информации, составляющей коммерческую тайну;

– проведения информационной политики;

– организации производства на основе широкого использования информационных технологий;

– предварительного одобрения сделок, связанных с отчуждением имущества;

– назначения лиц, представляющих промышленную организацию в советах директоров дочерних и зависимых обществ.

«Контроль стратегии» – для этого этапа характерно участие:

– ревизионной комиссии в части проверки отдельных аспектов финансово-хозяйственной деятельности интегрированной промышленной организации; фактов использования инсайдерской информации, резервных фондов; своевременности оценки чистых активов;

– контрольно-ревизионной службы в части сверок оперативных данных с бюджетом; сверки данных,  предоставляемых различными структурными подразделениями организации; проверки наличия разрешительных резолюций менеджеров на первичных документах; контроля ограничения доступа к первичной документации, компьютерным файлам и базам данных;

– комитета по аудиту в части контроля основных рисков (финансовых, операционных, юридических); процессов бюджетирования и безопасности информационной системы при сбоях и отказах. 

«Оценка стратегии» – для этого этапа характерно участие:

– ревизионной комиссии в части оценки достоверности данных, содержащихся в годовом отчете и годовой бухгалтерской отчетности; оценки характера нарушений законодательства, устава, внутренних положений (инструкций, правил) должностными лицами;

– контрольно-ревизионной службы в части оценки эффективности определенных сделок;

– комитета по аудиту в части оценки учетной политики, используемой при подготовке финансовой отчетности; основных видов стратегических рисков; необходимости введения ограничений в отношении объема аудиторских процедур или доступа к информации;

– внешнего аудитора как лица, проводящего независимую экспертизу степени соответствия экономической деятельности организации законодательным и нормативным актам.

Управление рисками

При принятии стратегических решений по управлению интегрированной промышленной организацией в глобальном бизнес-сообществе (соответственно формировании СППСР) следует учитывать ряд специфических условий, при которых [2]:

– не может проводиться заочное голосование;

– независимый директор теряет свой статус «независимости»;

– член СД признается заинтересованным лицом в совершении сделки;

– лица избираются и участвуют в соответствующих органах управления организацией;

– фиксируется отсутствие аффилированности;

– сделка признается недействительной (в силу антимонопольного законодательства, отсутствия независимого директора при принятии решения о проведении экстраординарных сделок в соответствии с нормами международного законодательства) и т.д.

Своевременное выявление всех особенностей, сопровождающих процесс принятия стратегических решений в конкретной промышленной организации, позволит эффективно управлять рисками. При этом система мониторинга рисков может выстраиваться в разрезе объектов, действия которых повлекли ущерб [3]:

– несостоятельность (банкротство) организации, вызванное действиями членов СД;

– упущенная выгода (недополученная прибыль) по вине руководителей дочерних компаний;

– потери, вызванные действиями аффилированных лиц (несвоевременное уведомление руководства промышленной организации о принадлежащих им акциях); 

– убытки, связанные с утечкой информации, составляющей коммерческую тайну, и инсайдерской информации;

– потери вследствие конфликта между СД и менеджментом организации;

– убытки вследствие возникновения межличностного (межгруппового) конфликта в СД;

– потери, вызванные ненадлежащим ведением реестра акционеров специализированным регистратором и т.д.

Помимо вышеуказанных ограничений на информационное обеспечение системы поддержки принятия стратегических решений в интегрированной промышленной организации накладывается разграничение, связанное с делением информации на две группы: составляющая коммерческую (служебную) тайну и инсайдерская информация.

Выделение групп инсайдеров важно с точки зрения принятия стратегических решений, поскольку им запрещается принимать участие в сделках, связанных с использованием известной им конфиденциальной информации.

Алгоритм выстраивания информационной политики

Обобщая вышесказанное, можно рекомендовать руководству интегрированной промышленной организации выстраивать информационную политику по следующему алгоритму:

1) анализ требований к транспарентности бизнеса, установленные для конкретного глобального бизнес-сообщества;

2) выделение групп лиц – пользователей стратегической информации;

3) определение перечня и состава информации, представляющей собой коммерческую тайну и инсайдерскую информацию;

4) анализ возможных средств и методов защиты информации, исходя из уровня развития текущей и будущей информационной системы организации;

5) разработка типовых регламентов, определяющих порядок доступа и работы с информацией, а также санкции за ее разглашение;

6) Определение перечня информационных технологий, используемых для извлечения информации / знаний из внешних (специализированные порталы, ERP-системы организаций – участников глобального бизнес-сообщества) и внутренних (системы управления корпоративными знаниями, корпоративные информационные системы) источников;

7) определение ключевых элементов из хранилища корпоративной информации, используемых при подготовке и разработке стратегических решений;

8) разработка в рамках корпоративного портала структуры и содержания персональных страниц лиц – пользователей стратегической информации (члены СД, комитеты по стратегическому планированию);

9) периодический пересмотр принципов формирования базы данных, набора используемых информационных технологий, средств защиты информации в соответствии с меняющимися требованиями корпоративной стратегии.

В целом следует отметить, что для эффективного управления интегрированной промышленной организацией, входящей в различные глобальные бизнес-сообщества, требуется не только тщательная проработка информационных и организационных аспектов принятия стратегических решений, но и методических рекомендаций по формированию типовых регламентов для ключевых бизнес-процессов и пользователей.