Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»12 / 2011

Система сбалансированных показателей для холдингов оборонной промышленности

Аверченко Лариса Ильинична, Главный бухгалтер ОАО «15 центральный автомобильный ремонтный завод», соискатель кафедры «Финансы и кредит», Сибирская академия финансов и банковского дела, Россия

Balanced Scorecard in Strategic Industries: A Case Study of Military Industrial Complex - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 42

Аннотация:
В статье рассмотрен вопрос построения системы сбалансированных показателей в деятельности холдингов стратегических отраслей в период структурных преобразований (на примере холдингов ОПК). Особое внимание уделено показателям четырех перспектив: финансовой, кадровой, клиентской и внутренних бизнес-процессов.
Цитировать публикацию:
Аверченко Л.И. Система сбалансированных показателей для холдингов оборонной промышленности // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 12. – С. 65-71.

С конца 90-х гг. по настоящее время оборонно-промышленный комплекс (ОПК) страны реформируется посредством образования интегрированных структур с определенными стратегическими целями, функциями и задачами [2]. Основные направления и задачи развития ОПК Рос сии сформулированы в таких документах, как: «Основы политики Российской Федерации в области развития оборонно-промышленного комплекса на период до 2010 года и дальнейшую перспективу», в Феде ральной целевой программе «Развитие оборонно-промышленного комплекса Российской Феде рации на 2007–2010 годы и на период до 2015 года» и др.

В соответствии с российским законодательством холдинговой компанией (далее – холдингом) признается предприятие, независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. Предприятия, контрольные пакеты акций которых входят в состав активов холдинговой компании, далее именуются «дочерними» [3].

В ОПК создано порядка 50 интегрированных структур, большинство из них по типу вертикально-интегрированные (предприятия связаны технологической цепочкой).

Основными характеристиками большинства предприятий ОПК являются: специфика технологий, требующая их постоянного совершенствования и обновления; высокие требования к качеству продукции; высокая наукоемкость продукции и пр.

В условиях реформирования ОПК на первый план выходят вопросы управления холдингами и формирования в этих целях соответствующих систем показателей.

Одной из признанных систем управления крупными интегрированными структурами является система сбалансированных показателей (далее – ССП).

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями: только финансовых (текущих) показателей недостаточно для того, чтобы сбалансировано оценить состояние холдинга, их нужно дополнить другими показателями (потенциала развития); данная система показателей является системой управления, обеспечивающей связь между стратегиями акционеров и операционной деятельностью менеджмента холдинга.

Система сбалансированных показателей холдинга ССП складывается из четырех составляющих (перспектив) – финансовой, клиентской, внутренних бизнес–процессов и кадровой (обучения и развития персонала), цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями [1].

Все четыре группы достаточно широко известны, однако содержание каждой из групп для определенного холдинга будет уникальным. 

Формирование ССП в холдинге ОПК является сложной задачей, поскольку холдинг имеет распределенную систему управления, состоящую из корпоративного центра и дочерних предприятий, различающихся между собой видами деятельности. Принципиальными отличиями являются стратегическая значимость и секретность данной отрасли.

Холдинги ОПК имеют двухуровневую структуру (корпоративный центр и дочерние предприятия), соответственно и ССП справедливо представлять в виде двух взаимосвязанных подсистем: подсистемы первого уровня и подсистемы второго уровня. Первый уровень включает ССП в целом по холдингу, подсистема второго уровня – ССП каждого входящего в структуру холдинга предприятия. Подробнее схема представлена на рис. 1 (см. ниже).

Рис. 1. Схема формирования ССП в холдинге ОПК

Реализация ССП в холдинге осуществляется «сверху вниз», то есть разрабатывается ССП в целом по холдингу (исходя из стратегии его развития, определенной основным собственником – государством), а потом на основе общей ССП строятся ССП для каждого предприятия в отдельности.

Иногда для дочерних предприятий вертикально-интегрированных холдингов предлагают формировать не ССП, а систему KPI (англ. – Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) – систему показателей достижения определенных целей, то есть, KPI – это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Однако KPI – это система оценки, а ССП – система управления, поэтому KPI может являться частью ССП, а не заменять ее.

Важно подчеркнуть, что на каждом предприятии холдинга должна быть построена жестко контролируемая система управления с учетом требований секретности.

Для вертикально-интегрированного холдинга ОПК в упрощенном виде ССП может выглядеть следующим образом (см. рис. 2).

Рис. 2. Сбалансированная система показателей в холдинге ОПК

На рис. 2 приведен общий подход к построению ССП. Каждый холдинг ОПК строит собственную уникальную закрытую ССП (соблюдая требования секретности), которая работает на двух уровнях (как показано на рис. 1).

ССП оборонного холдинга в условиях его реформирования 

Особенностью построения ССП является определение важнейших целевых показателей по каждой из четырех составляющих (иногда в совокупности рассматривается до 100 и более показателей, из которых выбираются ключевые).

На практике это сделать не просто, особенно для холдингов ОПК: важно помнить, что стратегия на уровне холдинга может выглядеть «несбалансированной» (в классическом понимании термина Balanced Scorecard), так как холдинг ОПК часто не имеет своих собственных клиентов, работает на государство в рамках государственного оборонного заказа, жестко контролируется.

Блоки перспектив, представленные в ССП (рис. 2), содержат определенное количество показателей – по четыре, за исключением блока «клиентская перспектива», которая содержит 2 показателя (связано с особенностями формирования клиентской базы холдинга ОПК).

За каждым показателем стоит определенная стратегическая цель. Например, доля непрофильных активов (входит в блок «финансовая перспектива») показывает, какой объем средств холдинг расходует на управление и содержание непрофильных активов (то есть, это по сути – потери).

Проблема наличия и выведения большого количества непрофильных активов в холдингах ОПК высветилась в процессе их реформирования и заставила холдинги (новые интегрированные структуры) управлять такими активами (сокращать, продавать, сдавать в аренду и пр.). Значение показателя «доля непрофильных активов» меняется в зависимости от специфики деятельности холдинга и принятой стратегии.

Данный показатель непосредственно связан с показателем «доля персонала, занятого в непрофильных активах» и т.д.

На рис. 2 представлены факторы, на основе которых формируется ССП в разрезе перспектив: блок показателей «кадровая перспектива» формируется под влиянием человеческого фактора и внутренних факторов; блок «финансовая перспектива» – под влиянием внешних факторов и фактора ориентации на процессы и т.д.

Обеспечивающие блоки – «перспектива внедрения нововведений», «организационная перспектива», «перспектива кредиторов», «социальная перспектива» – это важнейшие совокупности показателей, которые дополняют ССП в холдинге и значение которых возрастает в условиях реформирования отрасли (организационный контроль, уровень развития инфраструктуры, развитие отношений с кредиторами и органами власти на местах и пр.).

Управление на основе ССП при соблюдении принципа секретности 

Особенностью построения ССП является закрытость холдингов ОПК, поэтому сотрудники корпоративного центра и предприятий, входящих в холдинг, должны знать общую стратегию холдинга, но доступ к общей ССП и ССП предприятий имеет ограниченный круг сотрудников. С одной стороны, это противоречит принципам ССП, когда все работники должны быть ориентированы на реализацию стратегии и выполнение целевых показателей ССП, но, с другой стороны, работники конкретного предприятия в структуре холдинга могут иметь собственные KPI (определяются от ССП по предприятию, а не наоборот!), которые укладываются в ССП по данному предприятию, и таким образом, принцип управления на основе ССП в холдинге будет реализован с учетом соблюдения принципа секретности.

В среднем на внедрение ССП на предприятии требуется период около двух лет, с учетом холдинговой структуры – несколько дольше, в зависимости от величины и специфики деятельности холдинга.

В целом, разработка и внедрение системы ССП представляет собой трудоемкий процесс, требующий времени, сил, внимания, финансовых и нефинансовых затрат, и является причиной серьезных перемен в холдинге. Однако в условиях реформирования отрасли актуальность выбора и внедрения эффективных современных инструментов управления только повышается. К таким инструментам относится и ССП.


Источники:
1. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт; [пер. с нем. М. Реш]. – М.: Омега-Л, 2007. – 267 с.
2. Фролов А. Реформа армии и гособоронзаказ России – часть 1 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://army-news.ru/2010/12/gosoboronzakaz-rossii-chast-1.
3. Указ Президента РФ от 16.11.1992 № 1392 (ред. от 26.03.2003, с изм. от 15.09.2008) «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» (вместе с «Временным положением о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества»).
4. Федеральный закон от 29.04.2008 № 57-ФЗ «О порядке осуществления иностранных инвестиций в хозяйственные общества, имеющие стратегическое значение для обеспечения обороны страны и безопасности государства».