Реальные опционы в проектах информационных технологий

Проекты в сфере информационных технологий характеризуются высокой степенью неопределенности. Двойственная природа неопределенности и соответствующей ей управленческой гибкости позволяет говорить о высокой степени применимости аппарата реальных опционов для оценки и управления проектами в данной сфере. Концепция реальных опционов позволяет не только более точно и правильно выполнить оценку инвестиций, но также структурировать процесс принятия решений в рамках реализации проекта.

ИТ-проект и неопределенность издержек

Каждый инвестиционный проект, связанный с ИТ, можно рассматривать как своеобразный переход между существующим и желаемым потенциалом будущей стоимости компании. Для успешного осуществления проекта, очевидно, требуется, чтобы цели проектного и стратегического менеджмента были приведены к некоторому единому базису.

Таким образом, задача инвестиционного проекта сводится к трансформации текущих компетенций компании в целевые. Очевидно, что данное видение проблемы подразумевает, что охват инвестиций распространяется не только на физическую инфраструктуру (непосредственно технологию), но также и в человеческий капитал, и структуру компании в целом. Для того, чтобы придерживаться данной позиции в процессе оценки и управления инвестиционными проектами в сфере ИТ, необходимо, чтобы каждый проект рассматривался сквозь призму согласованных с общей стратегией компании новых компетенций, которые такой проект может породить.

Даже если ИТ-проект изолирован от других решений, принимаемых в отношении ИТ-инфраструктуры компании, результаты и издержки данного проекта характеризуются высокой степенью неопределенности. В первую очередь потому, что процесс внедрения проекта находится под существенным влиянием различных организационных элементов компании. К тому же существуют масса различных альтернативных схем внедрения ИТ-проектов, которые, вообще говоря, могут включать различные этапы и существенно отличаться по объему издержек. Например, что касается проектов, связанных с разработкой программного обеспечения, наиболее известной является эксплуатационная модель, включающая следующие этапы: анализ требований, проектирование, разработку, внедрение, тестирование и поддержку.

Тем не менее, данная модель является лишь одной из многочисленных методологий, используемых в программных разработках. Наряду с ней можно обозначить такие модели, как последовательное создание прототипов, водопадный метод, аутсорсинг. Выбор одной из этих альтернатив в момент начала проекта во многом определяет эволюцию проекта в дальнейшем.

Управленческая гибкость при использовании ИТ-проектов

Наряду с неопределенностью, важной составляющей, присущей ИТ-проектам, является управленческая гибкость – характеристика проекта, обеспечивающая высокую степень зависимости хода проекта от решений, принимаемых менеджментом.

Один из источников этой гибкости порожден гибкостью, так или иначе, присущей современным информационным системам. В то время как большинство активов (оборудование, здания, земля) имеют достаточно ограниченный спектр применения, большинство ИТ-продуктов могут быть использованы в огромном количестве бизнес-решений самых разных направлений. Даже так называемые «стандартные пакеты» ИТ решений обычно поставляются в различных конфигурациях и с большим количеством опциональных приложений. Немаловажную роль для обеспечения гибкости играет также относительно низкая стоимость их репликации и модернизации. Также необходимо отметить, что степень гибкости ИТ-проектов никогда не является предопределенной заранее – скорее наоборот: организации способны увеличивать данную гибкость за счет обеспечения дополнительной универсальности и масштабируемости.

Другой источник гибкости обеспечен различными способами поставки ИТ-решений. Проекты в этой сфере чаще всего допускают различного рода разбиения на этапы – создание прототипов, пилотных решений и так далее. Кроме этого, альтернатива присутствует также и в способе создания решения – от покупки «готового» пакета с последующей его модификацией до самостоятельной разработки, от разработки решения совместными усилиями с консультантами и компаниями системными интеграторами до аутсорсинга.

Двойственная природа: неопределенность и соответствующая ей управленческая гибкость, присущая ИТ-проектам, позволяет говорить о высокой степени применимости аппарата реальных опционов для управления ИТ-проектами.

Реальные опционы в ИТ-проектах

Реальный опцион представляет собой право, но не обязательство, использования выгод от обладания неким активом (будь то материальный актив – здание, или нематериальный – патент). Реальные опционы обладают сильным сходством с финансовыми колл- и пут-опционами. Для оценки реальных опционов могут применяться модифицированные методы оценки финансовых опционов – такие как модель Блэка-Шоулза, или, например, биномиальная модель. Модели оценки опционов первоначально использовались при оценке материальных активов [1, 6, 14, 18, 19], однако далее были распространены на нематериальные активы – проекты НИОКР [15, 16] и ИТ проекты [2, 3, 7, 9, 10, 11, 12, 17].

Точно так же, как колл- или пут-опцион определяет право, но не обязательство, приобретения (продажи) некоторого финансового актива в какой-то момент в будущем, реальный опцион определяет право, не обязательство приобретения (избавления) от некоего реального актива. В обоих случаях, ценность опциона заключается в гибкости – отложенном решении об исполнении опциона на основании неопределенности, раскрываемой в будущем. Другими словами, эта гибкость означает, что инвестор использует выгоды благоприятного для себя сценария (исполнить опцион), при этом, с другой стороны, потери, ограниченные (не станет исполнять) только стоимостью приобретенного опциона. При этом очевидно, что чем выше неопределенность относительно будущего, тем выше потенциал благоприятных исходов (потери неблагоприятных исходов ограничены стоимостью опциона), тем выше ценность опциона.

В то время как пример с финансовыми опционами является достаточно очевидным, аналогия с инвестициями в ИТ достаточно непрозрачна, на первый взгляд. В качестве примера, позволяющего более внимательно проследить аналогию, можно привести следующий. Допустим, некая организация рассматривает альтернативу о внедрении глобальной операционной информационной системы (здесь имеется в виду операционная система организации). Проект широкомасштабный и подлежит внедрению во всех филиалах компании.

Организация принимает решение о реализации пилотного проекта – в рамках одного филиала – с намерениями продолжить инвестировать в глобальный проект только в том случае, если эффективность пилота окажется на должном уровне.

Затраты на создание пилотного проекта представляют собой не что иное, как цену, уплаченную за приобретенный опцион на реализацию проекта целиком – данный опцион будет исполнен в случае, если информация, полученная в течение реализации пилотного проекта, позволит сделать выводы об успехе глобального проекта.

Таблица

Различные типы реальных опционов в проектах ИТ

Встроенные в проекты ИТ-опционы можно отнести к нескольким типам (см. табл. выше):

Необходимо отметить, что один и тот же проект может включать в себя несколько опционов разных типов, и не всегда достаточно очевидна классификация того или иного опциона.

Заключение

Концепция реальных опционов позволяет не только более точно и правильно выполнить оценку инвестиций в ИТ-проекты, но, что, вероятно, более важно, структурировать процесс принятия решений в рамках реализации инвестиционного проекта и указать, каким образом создавать и использовать дополнительную ценность.

Последний элемент является центральным в опционном подходе. Ключ к пониманию того, каким образом опционы, чисто теоретический, по сути, аппарат, создает реальную дополнительную ценность, лежит в различии между тем, что организация должна предпринимать (необходимость) в рамках проекта и тем, что она может предпринять (возможность). В тех действиях, которые носят характер необходимости, изначально не предполагается (исходя из определения) никакой гибкости. Оценка такого рода действий может быть вполне корректно выполнена традиционными финансовыми метриками (например, NPV и ROI), которые не берут в расчет потенциальную гибкость. Тем не менее, для тех действий, которые носят характер возможных действий, ценность создается путем рассмотрения их сквозь призму опционов.