Формирование инновационной стратегии коммерческого банка на примере ОАО «Транскредитбанк»

Инновационную стратегию, по нашему мнению, следует понимать как генеральную линию поведения банка по поводу создания и использования инноваций во всех сферах своей деятельности. Практически она воплощается в планах действий, определяющих направления, вид и объемы инновационной деятельности, которую должен осуществить банк для выполнения стратегических и операционных целей, достижения целевой конкурентной позиции.

Алгоритм выбора инновационной стратегии

На примере ОАО «Транскредитбанк» продемонстрируем алгоритм выбора инновационной стратегии. Был проведен отбор ключевых показателей в соответствии с моделью BSC (Balanced Scorecard), как наиболее подходящей для крупных стабильно развивающихся компаний, которым ежедневно приходится бороться с конкурентами. Данная модель BSC позволяет комплексно учесть все аспекты деятельности компании. Кроме того, система сбалансированных показателей отражает состояние бизнеса с точки зрения инвестора: акцент делается на капитализации как главном факторе, характеризующем состояние компании. В результате была составлена стратегическая карта с указанием инициатив ОАО «Транскредитбанк» (см. табл. 1 ниже).

Таблица 1

Стратегическая карта с указанием инициатив ОАО «Транскредитбанк»

Причинно-следственная связь между процессами поэтапно показана нами на рис. (см. с. 113).

Рис. Причинно-следственная связь между бизнес-процессамипри формировании инновационной стратегии ОАО «Транскредитбанк»

После того, как были выбраны первоочередные задачи для оптимизации, назначаются ответственные за их реализацию, а также примерные сроки (см. табл. 2 на с. 113). Надо сказать, что в качестве ответственных чаще всего выступают руководители отделов.

Таблица 2

Перечень стратегических инициатив ОАО «Транскредитбанк»

Что касается сроков, то на данном этапе можно определять их приблизительно, оперируя категориями полугодий и кварталов. Более детальный план по каждому стратегической инициативе будет разработан позже, когда ответственный за ее реализацию сформирует проектную группу по выполнению мероприятий стратегической инициативы и распределит обязанности.

На последнем этапе ответственными за выполнение стратегических мероприятий составляется подробная отчетность по каждому пункту инновационной стратегии.

В случае если какие-либо требующие более или менее оперативного реагирования события происходят в промежутках между циклами планирования и пересмотра принципов инновационной стратегии, возникает стратегическая задача, рассмотрение которой необходимо проводить на системном уровне.

Так, международная практика предлагает свести эти функции в систему управления стратегическими задачами [2]. Данная система включает методику раннего обнаружения внеплановых или непрогнозируемых изменений во внутренней и внешней среде банка и разработку адекватных способов реагирования. Раннее выявление и решение данных стратегических задач в системе происходит в режиме реального времени и непрерывно: то есть при необходимости в разработанную или только формирующуюся инновационную стратегию вносятся корректировки различной степени детальности и кардинальности.

Стратегия построения клиентоориентированной модели банковского бизнеса

На этапе формирования стратегии важно определиться с набором организационно-экономических инноваций, таких как разработка нового продукта и технологии, доставка банковского продукта и обслуживание клиентов, и в этом может помочь экономико-математическое моделирование.

Математическая модель формирования программы внедрения организационно-экономических инноваций может выглядеть таким образом.

Требуется найти значение Xi, которое удовлетворяет следующим условиям:

(1)

(2)

где Xi – индикатор, показывающий, включается ли i-e мероприятие в программу организационно-экономического развития,

Mik – балльная оценка k-го показателя i-ro мероприятия от 0 до 5 баллов;

Cij – затраты j-ro ресурса (кадры, оборудование, программное обеспечение, материалы, финансы и т.д.) на осуществление i-ro мероприятия;

Aj – лимит j-го ресурса на развитие инновационного комплекса.

Продемонстрируем эффективность модели формирования программы внедрения организационно-экономических инноваций (была выбрана система CRM) на примере коммерческих банков: ОАО «Транскредитбанк», ОАО «Петркоммерц», ОАО «Бинбанк» (см. табл. 3 на с. 116).

Таблица 3

Применение модели формирования программы внедрения системы CRM на примереОАО «Транскредитбанк», ОАО «Петркоммерц», ОАО «Бинбанк»

Customer Relationship Management (CRM) – стратегия построения клиентоориентированной модели банковского бизнеса, основанная на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла, извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Результатом ее применения является повышение конкурентоспособности и увеличение прибыли банка.

Данные банки были отобраны, так как имеют различные цели применения системы CRM, в зависимости от этого и присваивались баллы раpличным видам инновациям в контексте CRM. ОАО «Транскредитбанк» стремится развивать интернет-обслуживание клиентов, и создать сеть callцентров. ОАО «Бинбанк» акцентирует внимание на дистанционном обслуживании клиентов, имеет уже достаточно развитую сеть call-центров. ОАО «Петркоммерц» нуждается в прогрессивной системе офисного обслуживания, а также системе интернет-банкинга.

Лимиты расходов и затраты устанавливались экспертами выбранных банков, исходя из инновационных программ на перспективный период и приемлемой величины риска.

Заключение

Найденная с помощью целочисленного линейного программирования структура организационно-экономических мероприятий позволяет одновременно определить избыточные и дефицитные ресурсы, сформировать перечень дополнительных и перспективных мероприятий. Ресурсное обеспечение в рамках рыночных структур зависит от желания менеджеров банка создавать необходимые фонды организационно-экономического развития. Целесообразно для реализации стратегических задач внедрения инноваций централизовать необходимые ресурсы хотя бы в рамках крупных банковских холдингов.