Антикризисные функциональные стратегии развития предприятия

Разнообразие рекомендаций при разработке и выборе стратегии антикризисного управления сводится с одной стороны, к общим установкам на обеспечение устойчивого долговременного развития, с другой стороны, к принятию оперативных краткосрочных решений, обеспечивающих выживание предприятия и сохранение имеющегося у него потенциала.

Выработка стратегии как плана действий, как правило, ограничивается оперативными мероприятиями, направленными на обеспечение заданного уровня преимущественно финансовых показателей (прибыли, рентабельности и др.).

Вместе с тем анализ методических подходов к разработке, выбору и организации выполнения стратегий управления позволяет заключить, что современный менеджер может применять достаточно много существенно отличающихся друг от друга систем взглядов [1] и подходов.

Методические подходы к разработке стратегии

Применение различных методических подходов к разработке стратегии предопределяет ее содержание и качество.

Как правило, различают три типа стратегий:

1) корпоративные стратегии, рассматривающие предприятие как целостную социально-экономическую систему;

2) бизнес-стратегии, охватывающие отдельные виды предпринимательской деятельности (бизнеса);

3) функциональные стратегии, соответствующие каждому из наиболее важных (приоритетных) направлений деятельности и, как правило, охватывающие отдельные элементы организационной системы.

В специальной литературе достаточно подробно представлены теоретические, методические и практические аспекты разработки и реализации корпоративных стратегий и бизнес-стратегий. Гораздо меньшее внимание уделяется функциональным стратегиям, особенно для кризисных условий развития предприятия. Вместе с тем их назначение заключается в обеспечении с максимально возможной эффективностью решения задач, определенных на корпоративном и бизнес-уровнях. Предполагается, что конкретная ситуация на предприятии, формируемая совокупностью факторов, будет определять цели, задачи и содержание функциональных стратегий.

Наиболее значимыми отличиями функциональных стратегий являются преимущественно внутриорганизационная направленность, видовое разнообразие, определенность, высокая действенность, очевидность и стабильность результатов, преимущественная ориентации на краткосрочный период, практически полный охват предприятия, а также, в случае успешной реализации, фактическое обеспечение условий для реализации бизнес-стратегий и корпоративных стратегий. Также, в отличие от бизнес-стратегий и тем более корпоративных, функциональные стратегии не предполагают наличия каких-либо особенных (а, следовательно, высокооплачиваемых) компетенций сотрудников, что переводит проблему выполнения стратегии в плоскость организации этого процесса менеджерами.

Определение и систематизация как основных направлений разработки, так и содержания антикризисных функциональных стратегий предприятия позволили сформулировать 55 стратегий, сгруппированных по пяти основным функциональным направлениям деятельности организации в зависимости от содержания целей выполнения стратегии [2, 3].

Антикризисные функциональные стратегии предприятия

Приведем лишь некоторые антикризисные функциональные стратегии предприятия:

1. Финансовое направление деятельности предприятия:

Цель 1: устранение неплатежеспособности:

– продажа краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, избыточных производственных запасов;

– продажа инвестиций (деинвестирование);

– продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы;

Цель 2: восстановление финансовой устойчивости:

– остановка нерентабельных производств;

– выведение из состава предприятия затратных объектов;

– форвардные контракты на поставку продукции по фиксированной цене и другие;

Цель 3: обеспечение финансового равновесия в долгосрочном периоде: 

– ускорение оборачиваемости активов до уровня не ниже среднеотраслевого;

– обеспечение рентабельности продаж продукции на уровне не ниже среднеотраслевого;

– обеспечение доли собственного капитала в структуре активов не выше среднеотраслевого и другие;

2. Технико-технологическое направление деятельности предприятия:

Цель 1: экономия постоянных (условно-постоянных) операционных расходов:

– отказ от аренды избыточных активов; – отсрочка покупки в собственность активов, которые понадобятся лишь спустя определенное время;

– продажа активов, квалифицируемых как нефункционирующие (избыточные), которые могут быть проданы либо сданы в аренду до возникновения в них потребности и другие.

Цель 2: экономия на условно-перемен- ных затратах:

– переход на режим ресурсозамещения;

– переход на режим ресурсосбережения;

Цель 3: снижение риска неплатежей контрагентов по сделкам:

– выявление надежных и ненадежных контрагентов (поставщиков, заказчиков);

– внедрение в практику управления методов оценки платежеспособности, дееспособности и нефиктивности имеющихся и потенциальных контрагентов;

– обеспечение соответствия производства платежеспособному спросу и другие.

3. Социальное направление деятельности предприятия:

Цель: обеспечение консолидации персонала:

– предотвращение и/или устранение негативных социальных процессов в коллективе;

– выявление неформального конструктивного «ядра» персонала и формирование на его основе проблемно-ориентированных команд стратегического действия, а не только стратегического планирования (новой команды будущих менеджеров);

– публичное открытое пресечение фактов подмены целей предприятия личными целями и другие.

4. Трудовое направление деятельности предприятия:

Цель 1: экономия за счет срочных изменений в управлении персоналом:

– общий пересмотр системы трудовых отношений с работниками;

– внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда части персонала, заработная плата которой остается элементом постоянных (условно-постоянных) расходов и другие;

Цель 2: повышение эффективности персонала:

– рациональное сокращение персонала;

– выявление и увольнение неэффективных (некомпетентных) и/или недобросовестных менеджеров;

– привлечение в управление мотивированных молодых специалистов (в том числе без опыта работы) и другие.

5. Маркетинговое направление деятельности предприятия:

Цель: повышение эффективности управления конкурентоспособностью:

– определение ключевых факторов успеха бизнеса;

– пересмотр составляющих комплекса маркетинга;

– формирование приоритетности маркетинговой деятельности по отношению к производственной и другие.

Антикризисные стратегии на предприятиях Кемеровской области

С целью исследования систем антикризисного управления, применяемых на промышленных предприятиях, проводился опрос арбитражных управляющих и помощников арбитражных управляющих ряда крупных и средних предприятий Кемеровской области, как прошедших кризисный этап развития, так и находящихся в настоящее время в кризисном состоянии.

Из результатов анкетирования и стандартизированного интервью следует, что практически на всех анализируемых предприятиях фактически отсутствовала корпоративная стратегия, а бизнес-стратегии разрабатывались до развития кризиса на 2/3 предприятий и во время кризиса на 1/3 предприятий.

Однако эффективность их реализации была и остается достаточно низкой: 40–60 % по стратегиям, разработанным до развития кризиса на предприятии.

Анализ содержания стратегий развития предприятий указывает на относительно узкий диапазон. Так, в докризисный период выполнялись стратегии захвата рынка, развития рынка, сокращения, отторжения и ликвидации. Во время кризиса предприятия фактически сократили перечень реализуемых стратегий, сосредоточившись на захвате рынка, развитии рынка и ликвидации. Также было установлено, что содержание отмеченных стратегий противоречит либо не вполне согласуется с внешними условиями развития предприятий.

До развития кризиса на предприятиях фактически выполнялось 14,5% антикризисных функциональных стратегий (или 8 видов из 55), а во время кризиса – 92,7% (см. таблицу ниже).

Таблица

Реализации стратегий по направлениям деятельности предприятий

Четверть выполненных до развития кризиса антикризисных функциональных стратегий относилось к финансовому направлению деятельности предприятия. Полагаем, что невыполнение антикризисных функциональных стратегий по другим направлениям деятельности предприятий обусловило возникновение кризисных тенденций и развитие кризисов в анализируемых организациях.

Заключение

Наличие специальных знаний в области стратегического антикризисного управления не является достаточным для принятия эффективного решения. Выбор стратегий, являющийся во многом прерогативой менеджеров (особенно в ситуации ослабленного контроля со стороны собственников), может оказаться ключевым в достижении целей. И если вероятность совершения ошибки при выборе функциональной стратегии может быть низкой, а последствия обратимы и устранимы, то на бизнес-уровне и при выборе корпоративной стратегии она существенно повышается в условиях дефицита ресурсов и времени. С практической точки зрения предложенная классификация антикризисных функциональных стратегий предприятия, по сути, является основой для конкретного выбора менеджеров в рамках процесса антикризисного управления организацией.