Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»9 / 2011

Работа с кадровыми ресурсами в крупных трансрегиональных корпорациях

Иванова Юлия Николаевна, к.э.н., доцент, кафедра национальной и региональной экономики ГОУ ВПО РЭУ им. Г.В.Плеханова, Россия

Work with Human Resources in Major Trans-Regional Corporations - View in English

 Читать текст

Аннотация:
Рассматриваются вопросы и проблемы организации работы с кадровым составом, возникающие в российских трансрегиональных корпорациях: подбор персонала в регионах на разных этапах функционирования компании; организация дистанционного обучения персонала; задачи систем мотивации и оценки результатов деятельности сотрудников.
Цитировать публикацию:
Иванова Ю.Н. Работа с кадровыми ресурсами в крупных трансрегиональных корпорациях // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 9. – С. 158-162.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Работа с персоналом в любой крупной организации – это система уравнений с множеством переменных, как взаимозависимых, так и совершенно независимых друг от друга. Здесь необходима строгая систематизация работы департаментов по работе с персоналом и по работе с региональными подразделениями.

Подбор персонала

Можно выделить следующие сложности, с которыми сталкивается межрегиональная корпорация в процессе формирования своего кадрового состава:

1. Неоднородность качества персонала в разных регионах. Неоднородность образования как высшего и среднего специального, так и среднего. Оценки в дипломах и аттестатах имеют разное наполнение реальными знаниями по предметам. Правительство на данный момент пытается решить эти проблемы, например, при помощи введения Единого государственного экзамена, однако пока результаты подобных экспериментов далеки от совершенства, в первую очередь за счет отсутствия единых стандартов образования.

Различия в ментальности обусловливают различное отношение к выполняемым задачам. Один из вариантов решения этой проблемы – разработка разных систем мотивации в регионах, с учетом особенностей менталитета и психоэмоциональных характеристик их населения.

2. Стремление в крупные города, «утечка мозгов» на региональном уровне. Здесь подразумевается желание квалифицированного персонала переезжать в крупные города из более мелких, в мегаполисы, в Москву. Это касается и «богатых» регионов, например обладающая сырьевыми ресурсами Тюмень, и экономически благополучных (Татарстан, Башкортостан). На практике существуют несколько путей решения этой проблемы:

а) в рамках компании формулируются четкие перспективы последовательного карьерного роста с последующим переводом в крупный город, региональный центр, далее в ближайший мегаполис и в Москву;

б) привязывание молодых специалистов внутрикорпоративными жилищными кредитными программами в своем регионе;

в) предложение более высоких должностей в регионе специалистам с меньшим опытом работы.

Таким образом, можно мотивировать специалистов из крупных городов, мегаполисов и региональных центров переезжать в города поменьше, предлагая им более высокие позиции внутри компании.

3. Невозможность установить единую шкалу оплаты труда для одних и тех же штатных единиц в разных регионах из-за разницы в уровне жизни. В этой связи очень часто корпорации совершают ошибки в установлении размеров оплаты труда.

Однако было бы неверным полагать, что панацеей здесь может быть внедрение разных шкал в каждом регионе. Это повлекло бы за собой слишком высокие издержки определения и индексации заработной платы, а также разницы во внутрикорпоративных стандартах и процедурах [4]. Все же организация должна быть достаточно однородной. Решением может стать анализ и постоянный мониторинг ситуации на региональных рынках труда и формирование регионов в группы с единой оплатой труда (как правило, на всю Россию 4–5 групп, плюс отдельные шкалы для Москвы, Санкт-Петербурга и сырьевых регионов).

4. Невозможность осуществлять набор из единого центра. Необходимо иметь региональные центры по подбору персонала с регламентацией процедур и стандартов из головного офиса.

5. Отсутствие профессиональных управленцев высшего и среднего звена в регионах (общая проблема для всех регионов), вследствие отсутствия истории бизнес-образования. Имеющихся квалифицированных специалистов в тысячи раз меньше, чем вакансий. Для производственных предприятий особенно актуальна проблема с инженерами-практиками и хорошими рабочими, которые формировали свой опыт на протяжении многих лет. Решением могут стать: на уровне правительства – целевые программы развития высшего, среднего и профессионального образования в регионах, а на уровне предприятия – региональная ротация квалифицированных кадров, перевод из одних регионов в другие, система наставничества и т.д.

Подбор персонала сильно различается на этапе «старт-ап» и развития и этапе стабильного функционирования [1].

На этапе «старт-ап» и развития компания нуждается в энергичных пробивных людях, команде единомышленников, которые привносят оригинальные бизнесидеи и создают условия для прорыва. Для стабильного функционирования, напротив, нужны люди, умеющие долго и монотонно выполнять рутинную работу и при этом не терять к ней интерес. Это противопоставление «деятелей» и «поддерживателей».

Обучение персонала

В области обучения персонала можно выделить три основные проблемы в межрегиональных корпорациях:

1. Острая нехватка тренеров, обучающих узкоспециализированным вещам.

2. Трудности с децентрализованным обучением сотрудников в крупной, распределенной компании.

Эти две проблемы решаются организацией системы обучающих центров и тиражированием опыта «тренинг тренеров». Подобное тиражирование происходит двумя путями: с одной стороны, это могут быть профессиональные тренеры, которых обучают специальности. С другой – специалисты-профессионалы, склонные к передаче опыта и знаний, которых обучают искусству тренинга. Помимо этого необходима грамотная и прозрачная система мотивации тренеров, привязанная к результату обучаемых сотрудников.

3. Повышение рыночной стоимости сотрудника и его привлекательности для других компаний после окончания его обучения.

Здесь все решается тремя способами: внутрикорпоративным маркетингом административными методами, узкоспециализированным обучением.

Мотивация

Прежде всего, система мотивации должна обеспечивать соответствие представлений работника об адекватности вознаграждения затраченному труду. Здесь важно соблюсти баланс между материальной и нематериальной составляющими системы оплаты труда.

Основные проблемы, возникающие с материальной составляющей, можно подразделить на проблемы, связанные с фиксированной частью (окладом), и проблемы с переменной частью заработной платы. Строжайше не рекомендуется снижение оклада: снижение всего на 10% воспринимается сотрудником как грабеж, и компания начинает платить сотруднику за тунеядство [4].

В то же время переменная составляющая заработной платы (премии, бонусы и т.д.) должна быть прозрачна, проста, понятна сотруднику и привязана непосредственно к результату работы. Рекомендуется рассчитывать премии помесячно для рядовых сотрудников и один раз в год для руководства компании.

В нематериальной части помимо хорошо известных составляющих (соцпакет, зарубежные командировки, обучение, продвижение по службе и т.д.), отдельно следует выделить идеологическую часть, называемую корпоративной культурой, которая заставляет сотрудников чувствовать себя частью чего-то великого и добросовестно трудиться на благо компании, несмотря на низкую (по рыночным меркам) заработную плату. С этой точки зрения рекомендуется постоянно ставить новые цели и осуществлять новые проекты развития компании.

Оценка работы

Оценка работы сотрудников подразумевает под собой оценку результатов, измеримых и неизмеримых. Измеримые результаты это довольно объективная вещь, ее легко измерить количеством часов, операций, деталей, поданных единиц, обслуженных клиентов и т.д. Здесь важно разработать критерии и стандарты оценки. Так, например, качество обслуживания легко становится измеримым результатов, если задано время обслуживания, точность, количество ошибок и количество жалоб.

Неизмеримые результаты (не имеющие измеримых показателей) лучше всего оценивать по системе «360 градусов» [3], которая включает в себя оценку сотрудника равностоящими коллегами по статусу, непосредственным руководителем, подчиненными, если необходимо – клиентами.

Вывод

Итак, учитывая все вышеизложенное, очевидно, что работа с кадровым составом любой крупной организации требует комплексного подхода и пристального внимания руководства. Тем не менее стоит учитывать, что и в этом можно переусердствовать.

Вклад в человеческий и социальный капитал в организации – несомненно, одна из важнейших задач, но не являющаяся самоцелью. Ни одна компания не будет коммерчески успешной, если она сосредоточится на развитии персонала в ущерб банальному зарабатыванию денег. Таким образом, каждую программу по развитию человеческого капитала необходимо строго соотносить с экономическим эффектом от ее внедрения, общей стратегией компании и пожеланиями акционеров.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ.; под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009.
2. Иванова Ю.Н. Стратегическое планирование трансрегиональных корпораций: Учебное пособие [Текст]. – М.: РЭА им. Г. В. Плеханова, 2010.
3. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов [Текст]. – М.: Эксмо, 2010.
4. Хильб М. Интегрированный менеджмент персонала. Цели – стратегии – инструменты [Текст]. – М.: Дело и Сервис, 2006.
5. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами [Текст]. – СПб.: Питер, 2005.