Анализ недостатков организационно-управленческой и финансово-экономической деятельности современных российских предприятий

При анализе организационно-управленческой и финансово-экономической деятельности современных российских предприятий автором в ходе его практического опыта и теоретических исследований выявлены недостатки, которые можно типизировать следующим образом.

Организационно-управленческие недостатки

1. Нерациональная организационная структура компании, расплывчатость функций руководителей и специалистов 

Организационные структуры управления большинства растущих компаний малого и среднего бизнеса строились по ситуации, ориентируясь при этом на личности конкретных руководителей. Отсутствие системного описания бизнес-процессов в их взаимосвязи не способствовало четкому закреплению зон ответственности и принятия решений. Зачастую отсутствуют подразделения, отвечающие за инвестиционную деятельность и совершенствование технологий управления, на большинстве малых и средних предприятий отсутствуют подразделения/специалисты, отвечающие за экономику деятельности предприятия, а одна из главнейших ошибок – передача функций экономики в бухгалтерию.

2. Отсутствие стратегии развития компаний

Текущее финансово-экономическое управление должно сочетаться с системой стратегического планирования. Отсутствие такой связи особенно сказывается на инвестиционной деятельности, которая проводится хаотично, без должного технико-экономического обоснования и учета финансовых возможностей.

3. Отсутствие общей концепции управления организацией

Под общей концепцией управления понимается систематизированный и взаимно увязанный свод основных принципов, правил и процедур, положенных в основу работы руководителей всех уровней.

Общая концепция управления включает в себя, как минимум:

– тип организационной структуры управления (линейная, функциональная или матричная);

– степень децентрализации управления (распределение функций, прав, обязанностей и ответственности между руководителями различных уровней иерархии);

– управленческие регламенты, в том числе типовые правила преобразования информации и принятия управленческих решений.

4. Недостаточная квалификация персонала

Не ведется работа по повышению квалификации и профессионального уровня для «дефицитных» категорий персонала, в том числе практически отсутствует система подготовки резерва руководителей.

Следствием недостаточной квалификации высшего и среднего управленческого персонала является низкое качество принимаемых управленческих решений.

Недостатки в организации финансовоэкономической деятельности

1. Отсутствие политики, методологии и методик управления финансово-экономической деятельностью

Политика управления финансово-экономической деятельностью, отвечающей целям собственников и топ-менеджеров, дополняет общую концепцию управления в части задач, решаемых финансово-экономическими службами. Политика управления финансово-экономической деятельностью включает принципиальное описание следующих моментов:

– формулировку целей и задач финансово-экономического управления исходя из миссии, стратегии, ограничений и «производственных» целей предприятия;

– организационную структуру управления предприятием и финансовый статус подразделений;

– структурное построение системы финансово-экономического управления, систему бюджетов предприятия, правила их подготовки и консолидации;

– принципы планирования и состав нормативной базы экономического и финансового планирования, принципы построения системы управленческого учета;

– управленческие политики, включающие в себя, например, правила управления активами и пассивами предприятия, учетную управленческую политику, методики калькуляции себестоимости продукции/услуг и оценки экономической эффективности деятельности в требуемых разрезах, принципы управление затратами, систему оплаты труда и материального стимулирования персонала.

2. Перекос в сторону управления финансами в ущерб управления экономикой, то есть максимизацией прибыли

Планирование движения денежных средств ведется в отрыве от планирования экономических показателей, при определении расходных статей бюджетов/планов за основу берутся финансовые заявких подразделений, обоснованность которых оставляет желать лучшего. Финансовые и планово-экономические службы действуют практически автономно. При этом в первую очередь решаются задачи, связанные с управлением денежными потоками и бухгалтерской отчетностью перед фискальными органами. На анализ причин возникновения постоянного дефицита денежных средств и разработке целенаправленных мер по его устранению не хватает времени, а, подчас, и квалификации. Задачи оперативного экономического анализа практически не ставятся, в лучшем случае проводится (и то с опозданием) план-фактный анализ себестоимости продукции за истекший период.

3. Отсутствие стратегий управления финансовоэкономической деятельностью в условиях форсмажорных обстоятельств

Российский бизнес продемонстрировал свою неготовность к резкому и длительному снижению спроса, вызванному мировым финансовым кризисом.

Никаких планов оптимальной реакции на ухудшение состояния внешнего окружения не разрабатывалось (надежда на русский «авось»). Поэтому первая реакция руководства предприятий – остановка производства и сокращение персонала. Достаточно широко описанные в научной литературе методы «риск-менеджмента» заблаговременно так и не были изучены и уж тем более применены.

4. Устаревшие технологии управления финансово- экономической деятельностью

Недостаточная квалификация персонала приводит к отсутствию или неэффективному использованию современных управленческих технологий (например, бюджетного управления, управления проектами, методов моделирования для подготовки управленческих решений, современного план-фактного и факторного анализа) и, как следствие, оборачивается неспособностью управлять финансово-экономическими процессами.

5. Низкая степень автоматизации обработки информации для принятия финансово-экономических решений

К настоящему времени автоматизированная обработка информации достаточно широко внедрена для хорошо формализуемых процессов, например для бухгалтерских и ряда тесно связанных с ними задач: труд и зарплата, учет товарно-материальных ценностей и пр. Остальные сферы деятельности предприятий не имеют должного уровня формализации, позволяющего проводить системную автоматизацию обработки первичной информации для всего комплекса процедур финансово-экономического управления. В силу этого чаще всего проводится «лоскутная» автоматизация с использованием электронных таблиц EXCEL, что приводит к снижению оперативности и достоверности получаемых результатов.

Понимая необходимость совершенствования финансово-экономического управления, многие руководители стали внедрять на своих предприятиях технологии бюджетного управления. Но, как и всякий инструмент, они имеет свою область и условия для наиболее эффективного применения. 

Типовые ошибки при постановке бюджетного управления

1. В «классическом» виде бюджетное управление описывается как технология финансово-экономического управления, используемая для предприятий, имеющих относительно равномерную реализацию и/или производство продукции/услуг по календарным периодам. Горизонты планирования – год, квартал и месяц. В силу этого приводимые в литературе рекомендации требуют существенной доработки в следующих случаях:

– для холдингов, в состав которых входят производственные, логистические и сбытовые организации и ведущих значительную инвестиционную деятельность, в части разработки системы согласованных бюджетов для управляющей компании и дочерних организаций, управления консолидированными бюджетами холдингов;

– для предприятий, ведущих проектную деятельность (преобладающее количество НИОКР с длительными циклами завершения) или характер деятельности которых характеризуется ярко выраженной сезонностью в части управления заимствованными и оборотными средствами.

2. Внедрение технологий бюджетного управления при отсутствии четко сформулированной и описанной политики управления финансово-экономической деятельностью. Бюджетное управление не доводится до системы ключевых показателей деятельности (КПД) предприятия или подразделения, число которых сравнительно невелико и понятно их непосредственным руководителям.

3. «Лобовое» следование рекомендациям по постановке бюджетного управления, приведенным в литературе, на практике приводит к многократным переделкам и разочарованиям, так как описано «что» включает в себя бюджетное управление, но практически нет рекомендаций «как» это сделать наиболее рационально. На практике не выдерживается главная последовательность действий: цели собственников – политика достижения целей – задачи руководителей – формы представления информации для принятия решений (бюджеты) – управленческий учет.

4. Неудачный выбор форматов бюджетов, в частности:

– в бюджеты включаются статьи расходов по ресурсам, которые подразделения потребляют, но не планируют, либо планируют, но не потребляют (разорван цикл управления ресурсами);

– формат бюджета не обеспечивает руководителя информацией для принятия решений, соответствующих его зоне ответственности;

– в условиях использования электронных таблиц EXCEL форматы консолидированных бюджетов холдинга полностью совпадают с форматами бюджетов дочерних организаций, следовательно, страдают излишней детализацией, затрудняющей управление.

5. Трудности с определением плановых показателей по большинству статей бюджетов. Планирование ведется либо «заявочным способом», либо «от достигнутого» без использования методов прогнозирования, математической статистики, вариантного моделирования, нормирования, расходы зачастую не связываются с конечными показателями деятельности предприятия/подразделения.

6. Одной их важнейших причин, приводящих в низкой эффективности бюджетного управления, является отсутствие системы управленческого учета, обеспечивающей лиц, ответственных за принятие решений, необходимой оперативной и достоверной информацией. Ориентация на данные бухгалтерского учета как единственного источника информации приводит в силу многих объективных и субъективных причин к длительной задержке и временами к искажению информации, предоставляемой руководителю для принятия решений.

7. Отсутствуют механизмы управления исполнением всей системой бюджетов, в первую очередь экономических. Бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств на практике существуют сами по себе. В научной литературе вопросы связи статей экономических и финансовых бюджетов на этапах планирования и отчетности методически не доведены до алгоритмов расчета. Если, в какой-то степени, можно было управлять Бюджетом движения денежных средств, то возможность управления исполнением Бюджета доходов и расходов, т.е. получением прибыли, даже не просматривается.

8. Успешное внедрение бюджетного управления невозможно без определенной подготовленности персонала компании. Это касается не только вопросов его эксплуатации, но и модификации системы оплаты труда под методологию бюджетного управления с ориентацией на стимулирование персонала по итогам исполнения бюджетов предприятия и подразделений.