Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»5 / 2011

Особенности формирования управленческих решений

Васильков Юрий Викторович, Проректор по научной работе и информационным системам ФГОУ ДПО «Государственная академия промышленного менеджмента им. Н.П. Пастухова», соискатель, зав. кафедрой информационных технологий в управлении Д.т.н. проф. академик академии проблем качества РФ, Россия

Филиппова Алевтина Борисовна, Ведущий инженер по качеству Эксперт премии правительства Республики Татарстан по качеству. ОАО "НКНХ", за-вод СПС,, Россия

Strategic Objectives and Operational Management Decisions - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 70

Аннотация:
В статье представлен анализ условий, в которых развивается стратегический менеджмент в компаниях. Сделана попытка ответить на вопросы о том, какие существуют возможности для формирования подходов к целенаправленной адаптации систем менеджмента организаций при реализации ее стратегии развития.
Цитировать публикацию:
Васильков Ю.В., Филиппова А.Б. Особенности формирования управленческих решений // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 5. – С. 68-73.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Руководители компаний убеждены, что единственный способ обеспечить себе уверенность в завтрашнем дне – это получать прибыль, все остальное – всего лишь средства к ее достижению.

Для них важен конечный результат – прибыль, мера, которая является главным мотивом собственника, индикатором кредитоспособности и инвестиционной привлекательности. Здесь всем понятно, что рациональное хозяйствование и взаимоотношения с потребителем, его удовлетворенность – главный источник сегодняшнего и будущего дохода, залог стабильного состояния. Стабильный уровень прибыли – результат конкурентоспособности предприятия, выступающий гарантом выполнения обязательств перед государством, другими участниками бизнеса, заинтересованными в его функционировании, а также источник удовлетворения социальных потребностей общества. Операционная прибыль – основной внутренний источник функционирования и долгосрочного развития. Но для оценки менеджмента важна не столько прибыль, сколько «управленческие технологии» ее стабильного получения. Можно до поры до времени существовать за счет внешних инвестиций.

Для потенциальных инвесторов и акционеров привлекательность заключается в том, что будет делать компания и как развиваться, или какова ее «будущая прибыль». Важным является то, как руководство решает вопросы акционеров, инвесторов, покупателей, сотрудников, партнеров и в какой мере сможет выполнить свои обязательства, обеспечивая функционирование и развитие бизнеса.

Стратегические цели и качество менеджмента

Стабильное финансовое положение предприятий во многом определяется адекватностью выбранной стратегии развития как условиям внешней среды, так и возможностям ее реализации в системе менеджмента компании. Текущая проблема состоит в том, что в компании трудно реализовать стратегию, сформированную на достаточно длительный период времени. Это вызвано нестабильностью внешней среды, изменяющимися потребностями потребителей, собственными возможностями компаний, изменением взаимодействия с участниками бизнеса (заинтересованными сторонами).

Сейчас по-прежнему можно наблюдать многочисленные примеры неработающих стратегий – главного инструмента развития компании, который остается «красивым» корпоративным документом.

Даже детально разработанную стратегию, над которой трудились руководители и ее собственники, совсем не просто использовать в качестве основного инструмента для достижения целей компании.

Изменения условий функционирования не могут не отразится на ходе исполнения ранее принятой стратегии. Реальная необходимость – это своевременность принятия управленческих решений исходя из существующих условий воздействия внешней среды, потребностей потребителей и возможностей компании. При реализации стратегии особое значение имеет «обратная связь», позволяющая оценить правильность и ее жизнеспособность, а также обеспечить возможность появления и реализации новых идей и предложений.

Известно, что отсутствие эффективной обратной связи и как следствие надежной системы стратегического контроля со стороны руководства компании приводит организацию не только к факту текущих отклонений от запланированных результатов, но и в целом к не достижению запланированных стратегических целей, включая финансовые.

Для получения долгосрочных стабильных результатов одного только качества продукции не достаточно, нужен высокий уровень качества менеджмента, чтобы построить систему, организовать рационально процессы и управлять ими. Следовательно, не сама «продукция», а процессы ее создания приносят компаниям долгосрочный успех. Речь идет не столько о качестве конкретной продукции, сколько о качестве самого менеджмента, и, прежде всего – принимаемых управленческих решений.

Менеджмент должен отреагировать и предусмотреть выработку решений [1, 2, 3, 4] разного масштаба и глубины, которые потребуют изменения не только финансовых, материальных и других ресурсных потоков, но и организации системы менеджмента, ее процессов.

Баланс интересов участников бизнеса Компаниям в изменяющихся нестабильных условиях необходимо пересматривать организацию взаимодействия, как с внешней средой, так и организацию работы внутри предприятия. Участники бизнеса могут быть объединены общими целями, но иметь различные интересы и по-разному могут относиться к угрозе неблагоприятных событий. 

Одни будут прилагать усилия для помощи, другие наблюдать, просчитывая перспективы дальнейшего сотрудничества. Компания связана множеством отношений с внешней средой, поэтому руководству важно учитывать позиции всех групп участников бизнеса, ранжируя и создавая «иерархию значимости» по вкладу в конечные результаты. Это обусловлено важностью принятия правильных решений при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с основными (ключевыми) участниками бизнеса, в значительной степени влияющих на расходы и доходы предприятия.

От процессов взаимодействия с участниками бизнеса и способности сбалансировать взаимные интересы зависят конечные результаты хозяйственной деятельности, потому что ограничение ресурсных возможностей может приводить к конфликту интересов различных групп. В случае, если компания не сможет обеспечить интересы какой – либо из таких групп, ее представители изымают ресурсы или устанавливают такие ограничения, которые делают дальнейшую работу компании невозможной либо значительно снижают ее эффективность.

Чтобы обеспечить баланс интересов Руководители могут использовать все свои управленческие возможности путем принятия решений на всех уровнях организации.

Прежде чем устанавливать цели или вносить изменения в действующую систему ее нужно изучить.

Необходимо провести системный анализ, уделяя внимание связям взаимодействия с участниками бизнеса, выявить приоритеты и использовать структурированную информацию для принятия решений в целом для системы, учитывая ее взаимосвязи, и влияние на другие ее процессы. Все решения и последующие действия должны быть скоординированы, чтобы они были оптимальны в целом для системы. Уделяя «особое» внимание постановке целей по отдельным частям системы менеджмента, например, только маркетингу или отдельно только производственному менеджменту и т.п., финансовый менеджмент в долгосрочной перспективе будет иметь плохие результаты.

Необходимая и достаточная информация и системный подход к управлению

Любая жизнеспособная организация представляет собой систему, в которой структурно и взаимно логически обусловлены решения по организации системы, ее процессов, а также стратегические цели и действия. Это означает, что ни одна из составляющих этой системы не может быть изменена без того, чтобы не возникла необходимость в адекватных изменениях в других компонентах и не привела бы к изменению связей между ними.

Игнорирование системного подхода на практике приводит к отрицательному эффекту. Взявшись за развитие одной подсистемы, не построив всю систему трудно ожидать положительного результата в целом, а бессистемное развитие одной составляющей может разрушить всю систему или привести ее в неустойчивое состояние. Можно совершенствовать компонент системы, но сначала надо построить систему в целом, «видеть» взаимосвязи ее компонентов, связи процессов не только внутри системы, но с внешней средой. Только после изучения ситуации принимать управленческие решения по новым целям и каким-либо изменениям в системе и ее процессах.

Выработка решений стратегического уровня требует от руководителей дополнительного знания и применения системного подхода, научных методов анализа. Для принятия управленческих решений необходимо не только обеспечить руководителей систематизированной информацией из различных источников, но и спроектировать полный комплекс работ, то есть сформировать процесс управления.

Решение этих двух задач взаимосвязано. Причем, решение первой задачи направлено на решение второй. Без необходимой и достаточной информации не может быть адекватных управленческих решений основанных на фактах, а сбор информации, ради информации без источников и целей ее конкретного применения в процессе управления совсем не имеет смысла.

Адаптация системы менеджмента в ходе реализации стратегии

Руководители сталкиваются не только с отсутствием формализованного порядка процесса принятия решений [1, 2, 3, 4], но и проблемой применения необходимых инструментов для оценки системы менеджмента на стратегическом уровне. В цикле управления организацией нужен «механизм» целенаправленного изменения системы менеджмента при реализации стратегии.

Целенаправленная адаптация системы менеджмента в ходе реализации стратегии может осуществляться путем принятия решений по изменению процессов внутри системы, изменению существующих связей с окружающей средой. В ходе оценки системы менеджмента на стратегическом уровне должны быть предусмотрен не только мониторинг реализации стратегии, но и оценка адекватности существующих направлений развития новым условиям, потребностям потребителей, возможностям внешней среды и внутреннему потенциалу компании.

Во многих случаях в компаниях действующая система менеджмента не всегда адаптируется для реализации разработанной стратегии в, то есть действия необходимые для ее реализации существенно отличаются от бизнес-процессов, на основе которых на самом деле работает компания. Чтобы система управления обеспечивала воплощение стратегии, топ-менеджменту нужно не только устанавливать стратегические цели и определять действия по их реализации, но и принимать решения по изменению системы, то есть вносить изменения в отдельные операции существующих процессов или создавать новые, учитывать взаимосвязи процессов внутри системы и с внешней средой.

Таким образом, необходимо сформировать процесс, который должен предусматривать, с одной стороны, адаптацию системы менеджмента для реализации выбранной стратегии и, с другой – оценку адекватности целей и выбранных направлений развития к условиям среды.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. – 5-е изд. испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – 416 с.
2. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – 6-е изд., пере раб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 344 с.
3. Бирман Л.А. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: Дело, 2004. – 208 с.
4. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФА-М, 2008. – 736 с.