Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»5 / 2011

Проектная деятельность предприятия и интеллектуальный капитал общества

Алиев Джомарт Фазылович, кандидат экономических наук, Первый заместитель Председателя Правления, ОАО «УРАЛСИБ», Россия

Enterprise’s Project Activity and the Intellectual Capital of the Society - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 128

Аннотация:
Проектная деятельность предприятия на сегодняшний день – это признанная во всех развитых странах методология инновационно-инвестиционной деятельности. В ходе реализации таких проектов возникает потребность в специалистах нового профиля, так называемых проект-менеджерах. По мнению автора, класс таких высококвалифицированных специалистов начинает автоматически формироваться, когда доля нестандартной (инновационной) деятельности превалирует над рутинной работой. В этой связи автор полагает, что критерием эффективности проекта развития может служить возникающая в результате его реализации степень наращивания интеллектуального капитала общества, проявляющаяся как рост профессионализма работников, их знаний и умений.
Цитировать публикацию:
Алиев Д.Ф. Проектная деятельность предприятия и интеллектуальный капитал общества // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 5. – С. 28-32.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Методы управления проектами достаточно широко применяются в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и некоторых других отраслях Российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом применении в инвестиционных проектах и различных программах с иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере. Практика использования системы управления проектами доказала свою высокую эффективность и создала реальную потребность в значительном числе специалистов нового профиля, так называемых проект-менеджеров – руководителей проектов высокой квалификации [1].

Предпосылки применения методологии управления проектами

К числу макроэкономических предпосылок применения методологии управления проектами следует отнести:

– изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности в сфере производства и услуг, а также продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента;

– изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса;

– продолжающееся изменение геополитической ситуации, имеющее целью включение экономики России в мирохозяйственные связи.

В содержательном плане к числу основных предпосылок следует отнести:

– потребность в структурах, ориентированных на достижение определенной цели/результата;

– наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем и результатами;

– динамичное окружение с элементами неопределенности;

– сложные и функционально интегрированные задачи с инновационными элементами и необходимостью полной завершенности работ;

– потребность в высшей квалификации исполнителей в определенных вопросах маркетинга, проектирования, изготовления, сооружения, испытания;

– необходимость быстрой реакции на изменения рынка с соответствующей продолжительностью проработки и решения задачи;

– наличие в действующих организациях проектов, не достигающих поставленных целей;

– необходимость координации действий двух или более подразделений в процессе реализации проекта.

«Процессная» концепция управления проектами

По мнению авторов книги [2], рассматривающих отрасли, наиболее успешно внедряющие управление проектами, развитию управления проектами сопутствует рост размеров и сложности организаций/предприятий, осуществляющих эти проекты.

На наш взгляд, такое утверждение является ошибочным по целому ряду причин. Во-первых, подбор отраслей, перечисленных в этом списке достаточно эклектичен. Включение в него таких разнородных по характеру деятельности и по их состоянию и месту в современной национальной экономике России отраслей, как электронная и топливно-энергетическая, на наш взгляд, довольно нелогично. Кроме того, необходимо иметь в виду, что методы управления проектами позволяют эффективно управлять временными, затратными и качественными параметрами будущей продукции (услуг). Соответственно, наиболее оправдано применение концепции в инновационных проектах, обладающих соответствующими ограничениями.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы [3;4;7].

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инновационно-инвестиционной деятельности.

Представляет интерес так называемая «процессная» концепция  управления проектами, получившая распространение в Мире. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа управления проектами описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Схемы управления проектом

В специальной литературе по управлению проектами [8] приводят следующие варианты схем управления проектом:

«Основная» схема. Руководитель (менеджер) проекта – представитель («агент») заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее организационно-правовые основания для профессионального управления. Менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество такой схемы – объективность проект-менеджера, недостаток – ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.

Схема «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта – принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

Схема «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта – проектно-производственная фирма, с которой заказчик заключает контракт на выполнение полного комплекса работ с объявленной стоимостью проекта.

Для современного этапа развития экономики характерно возрастание сложности управления в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий. Современная инвестиционная политика, как правило, направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях методы управления проектами становятся проверенным инструментом реализации разнообразных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

«Превращение» функциональных менеджеров в проект-менеджеров

Основу концепции управления проектами составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой новой синтетической дисциплины.

Представляется весьма важным рассмотреть соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров.

В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать такие элементы общего менеджмента, как финансовый менеджмент; управление персоналом; операционный (производственный) менеджмент; закупки и поставки, логистика; собственно создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством; маркетинг.

Решение проблем финансирования проектов является наиболее сложным, так как, во-первых, связано с рисками инвестирования, проявляющимися в этом случае наиболее явно, во-вторых, существенно зависит от интересов инвесторов и иных стейкхолдеров, заинтересованных в осуществлении проекта.

Информационная составляющая и оценка эффективности проектов

Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов; внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а, значит, и цена) используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Наиболее сложным для современного Российского проект-менеджера является не собственно автоматизация процесса управления, а дефицит информации, образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания «в одиночку» новой, адекватной современным условиям информационной системы поддержки информационной деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления и распространения соответствующего опыта.

Кроме перечисленного, актуальна проблема оценки эффективности проектов. На наш взгляд, мерилом такой эффективности может служить степень наращивания в результате того или иного проекта интеллектуального капитала общества [9], который характеризует рост уровня и разнообразия знаний и навыков работников (в части их профессиональной деятельности).


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Grime J.P. Plant strategies and vegetation processes. – Chichester: W and S, 1979. – 222 p.
2. Martin J. Enterprise Engineering. The Key to Corporate Survival. – V.1 – V – UK: Savant Institute, 1994. – P. 24–26.
3. Commercializing High Technology: East and West. – Rowman & Littlefield Publishers, Inc., 1997.
4. Roberts E.B. Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond. – Oxford University Press, New York, 1991, pp. 124–159.
5. Polterovich V., Popov V. Appropriate Economic Policies at Different Stages of Development [Электронный ресурс]. – http://www.nes.ru/english/research/pdf/2005/PopovPolterovich.doc. 2005.
6. Heylin M. Ag biotech’s promise clouded by consumer fear // Chem.and Eng. News. – 1999. v.77, №9. – P.73–82.
7. MacMillan, I.C, Siegel, R. and Subbanarasimha, P. N. (1985). «Criteria used by venture capitalists to evaluate new venture proposals», Journal of Business Venturing, v. 1, Winter, pp. 119–128.
8. Datta, D.K. (1988), «International joint ventures: A framework for analysis Journal of General Management», v. 14, n. 2, Winter, pp. 78–91.
9. Колбачев Е.Б. Социальная эффективность экономических проектов модернизации и технологического развития // Вестник Южно-Российского гос. техн. ун-та (НПИ). – Серия «Социально-экономические науки», 2008. – С. 8–17.