Стоимость непубличной компании: оценка с позиции стейкхолдеров

Существует, по меньшей мере, два способа определения стоимости компании. В традиционном понимании стоимость имеет количественное измерение и ее можно определить как «оцифрованную ценность»:

Определение 1. Стоимость – конкретная величина, которая отражает в текущем денежном эквиваленте потоки будущих прибылей и прочих выгод [2].

В современном мире экономический смысл стоимости приобретает новые грани: невозможно обойтись только количественным подходом, поэтому становится более актуальным следующее определение:

Определение 2. Стоимость − некое восприятие ценности, полезности, важности, степени пригодности и эффективности использования рассматриваемого объекта (компании) для каких-либо целей.

Очевидно, стоимость в новом обществе знания становится не просто некоей цифрой, конкретным выражением финансового результата сделки, а интегральным показателем, наиболее достоверно и глубоко отражающем позицию компании в пространстве рисков и направление ее динамики. Поэтому для любой компании независимо от отрасли, организационно-правовой формы и прочих характеристик является жизненно важным использовать такой ориентир для развития, объединяющий в себе сразу множество индикаторов.

Для непубличной компании на развивающихся рынках целесообразно и возможно использовать подходы в отношении стоимости, общеизвестные и принятые в отношении публичных компаний, но при этом появляется ряд особенностей.

Во-первых, растет субъективность стоимостных оценок и соответствующих методик: сказывается отсутствие рыночной оценки и общая непрозрачность информации в отраслях, в экономике в целом.

Во-вторых, такая компания в отсутствие внешнего локуса контроля может осознанно выбирать те или иные опции, инструменты и приемы стоимостного подхода, конструировать индивидуальный облик стоимости исходя из многих присущих ей специфических факторов.

В-третьих, для большинства частных компаний на развивающихся рынках актуален стейкхолдерский подход, сторонники которого настаивают на необходимости наращивания стоимости не только в интересах акционеров, но и нефинансовых стейкхолдеров [1] [1, 5, 6], в противоположность созданию стоимости исключительно для акционеров [2].

Как выявить интересы стейкхолдеров и использовать их в системе управления компанией?

Для этого нужно выяснить точку зрения на стоимость компании со стороны основных категорий стейкхолдеров: каковы основные факторы или критерии, благодаря которым они согласны на долгосрочное сотрудничество с компанией – «драйверы стоимости»? Картину их взаимного расположения и соотношения назовем профилем ценности для данной категории стейкхолдеров.

Это понимание полезно для руководства компании, прежде всего, для совета директоров (СД), ответственного за стратегическое развитие в целях долгосрочного успешного процветания бизнеса. В данном случае СД получает ценную информацию, позволяющую уяснить, каково представление об «идеальной» конфигурации стоимости компании: из каких критериев оно складывается; понять направленность интересов и увидеть возможные противоречия, предугадать возможные конфликты и дезинтеграцию финансовых и нефинансовых стейкхолдеров.

Чтобы собрать эти данные, нами было предпринято исследование стейкхолдеров для конкретной российской компании. Рассматриваемое предприятие – это типичная региональная компания закрытого типа, представляющая собой совокупность бизнес-направлений, выделенных как отдельные организации, объединенных на основе идентичного состава собственников/ структуры собственности (диверсифицированный холдинг). Основные прибылеобразующие направления деятельности связаны с производством строительных материалов и изделий.

Исследование проходило в несколько этапов:

1) определение ключевых для данной компании категорий стейкхолдеров и составление списков целевой группы;

2) создание модели анализа;

3) проведение опросов;

4) анализ и интерпретация результатов;

5) презентация результатов в наглядном виде внутренним стейкхолдерам (владельцы, менеджеры, ключевые специалисты компании).

Участников знакомили с целями исследования и основными терминами; предлагался перечень заготовленных формулировок (в форме закрытого вопроса) относительно критериев ценности сотрудничества с компанией с точки зрения позиции стейкхолдера.

Для группировки и анализа ответов использовалась концепция KPI (Key Performance Indicators) [3], согласно которой все показатели деятельности можно отнести к одной из четырех основных групп:

– финансовые показатели;

– внешние показатели;

– бизнес-процессы;

HR-показатели.

Был создан список из порядка 30 формулировок различных критериев (драйверов стоимости), каждая из которых относилась к одной из четырех перечисленных групп. Каждый участник выбирал для себя любые 5 критериев и располагал в порядке уменьшения степени значимости. Каждой степени значимости было присвоено некоторое количество баллов (например, для самого важного критерия – 0,3; для второго по степени важности – 0,25 и т.д.). Для иллюстрации описанных шагов можно обратиться к рис. 1 (см. на с. 67). Таким образом, по каждой категории стейкхолдеров считался суммарный балл по каждой из четырех групп показателей.

Рис. 1. Пример расчета профиля ценности с точки зрения одного из участников

Разнонаправленность интересов стейкхолдеров

Результаты подсчета баллов для всех групп критериев стоимости по каждой категории стейкхолдеров показаны на рис. 2 (см. на с. 68).

Во-первых, подтвердилась очевидная разнонаправленность интересов различных групп: разные категории факторов имеют неодинаковую степень важности для различных категорий опрошенных лиц.

Во-вторых, налицо значительные противоречия между интересами разных групп, а также и внутри некоторых групп стейкхолдеров.

Рис. 2. Профили ценности бизнеса для стейкхолдеров

Главная задача совета директоров, на наш взгляд – выявить наиболее контрастирующие противоречия между системными контурами финансовых и нефинансовых стейкхолдеров [2] и те случаи, когда отдельные факторы, аспекты развития компании полностью «выпадают» из поля интересов ее стратегических стейкхолдеров.

Другой важный момент, на который стоит обратить внимание, это тот факт, что полученные профили являются определенной картиной видения распределения ресурсов компании (денежных, материальных, нематериальных), которое наиболее оптимально с точки зрения определенной категории стейкхолдеров.

Для работы с выявленными «узкими местами» следует выстраивать специальную политику в отношении каждой группы для нивелирования противоречий и учета этих данных как при выборе стратегических альтернатив развития, так и в момент принятия важнейших стратегических управленческих решений.

В данном случае виден выраженный контраст между финансовыми и нефинансовыми стейкхолдерами: для владельцев и кредиторов гораздо более важными являются финансовые показатели компании: прибыль, быстрая и эффективная окупаемость новых проектов, мощные денежные потоки, дающие гарантию выплаты дивидендов и процентов по кредитам.

Известно, что все финансовые показатели – это, по сути, краткосрочный результат деятельности, обусловленный качеством уже имеющихся активов, накопленным к этому моменту уровнем компетентности персонала и эффективностью прошлых управленческих решений. Финансовые показатели – это лишь верхушка айсберга, внешний поверхностный слой деятельности фирмы.

Когда финансовые стейкхолдеры интересуются лишь финансовыми результатами, игнорируя основу и условия их создания, это говорит, во-первых, о краткосрочности их ожиданий (что, как известно, обычно делает труднореализуемыми крупные инновационные проекты, а значит, несостоятельной или ущербной стратегии развития компании), во-вторых, о недостаточном понимании природы рисков и должного соотношения финансовых и нефинансовых показателей деятельности для адекватной оценки компании.

Для кредиторов (данная группа играет существенную роль для рассматриваемой компании, находящейся на стадии активного роста в силу значительного финансового рычага) фактор, связанный с персоналом, выпадает из общей картины, следовательно, по мнению кредиторов, в эту область компании не стоит направлять существенного потока ресурсов.

Рассматривая профили нефинансовых стейкхолдеров, стоит отметить два основных момента.

Во-первых, несущественная составляющая процессной компоненты деятельности: для ключевого персонала компании она полностью выпадает из рассмотрения. Это соответствует реально существующей проблеме недостаточной внутренней эффективности рассматриваемой компании: основные и вспомогательные бизнес-процессы зачастую слишком затратны и непрозрачны. Следовательно, надлежит соответствующим образом ориентировать и мотивировать менеджмент и прочий персонал компании, чтобы нивелировать это отклонение.

Во-вторых, группа стратегических поставщиков заинтересована в наиболее экстенсивном развитии компании (рост в абсолютном выражении показателей оборота и закупок) при меньшей значимости эффективности деятельности.

Новая модель управления непубличной компанией

Компания закрытого типа, как и любая другая, должна иметь четкий ориентир для своего развития, который бы делал ясным и понятным курс ее развития. В интересах кого, каких лиц должна происходить эта динамика? Какова конфигурация стоимости, соотношение образующих ее факторов? На этот вопрос каждая компания должна ответить самостоятельно.

С нашей точки зрения, в случае непубличных компаний актуален стоимостной подход к управлению в интересах всех групп стратегических стейкхолдеров. Внешнее окружение подобных компаний характеризуется высокими транзакционными издержками, связанными с несовершенством нормативно-законодательной базы, правовых институтов, непрозрачностью информации, а также с низким уровнем доверия в обществе. Это касается любого частного бизнеса в отношении трех основных категорий заинтересованных лиц:

1) поставщики;

2) покупатели;

3) работники.

При недобросовестном исполнении обязательств перед компанией указанными лицами, последняя зачастую, практически беспомощна в отстаивании своих прав: судебные процедуры на редкость неэффективны и затянуты по времени, коррупция, несовершенство законодательства.

Именно стейкхолдерский подход позволяет снизить транзакционные издержки и повысить эффективность взаимодействия путем выстраивания долгосрочных и качественных взаимоотношений компании с ключевыми категориями заинтересованных лиц (стратегическими стейкхолдерами). Тем самым компания получает возможность эффективно функционировать в созданном и должным образом структурированном «пространстве интересов».