Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»2 / 2011

«Человеческий фактор» в деятельности малого предприятия

Беляйкина Ольга Валерьевна, соискатель аспирантуры Российского государственного торгово-экономического университета, Россия

The Human Factor in the Activities of Small Enterprises - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 26

Аннотация:
Статья посвящена проблеме противодействия проявлениям безответственности персонала в сфере малого предпринимательства. По мнению автора, наиболее эффективным является механизм сочетания коллективной заинтересованности работников и их коллективной ответственности за результаты
своей работы.
Цитировать публикацию:
Беляйкина О.В. «Человеческий фактор» в деятельности малого предприятия // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 2. – С. 38-42.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Теория HR-менеджмента определяет две основных причины проявления безответственного отношения сотрудников к своим обязанностям.

Первой причиной, не требующей специальной аргументации, является неэффективная система управления персоналом – отсутствие персонифицированного контроля, недостаточная мотивация работников и т.п.

Второй причиной некоторые специалисты определяют внутреннюю предрасположенность работника к такому типу нарушений своих обязательств перед работодателем.

Уязвимость малого бизнеса к проявлениям безответственности персонала

Субъекты малого предпринимательства в значительно большей степени уязвимы к рассматриваемой угрозе в силу действия трех объективных факторов.

Первый фактор – ограниченный аппарат управления малого предприятия, в котором каждый из специалистов в одиночку «ведет» соответствующее направление внутрифирменного менеджмента (финансы, логистика, маркетинг и т.п.). В таких условиях ошибочное решение, принятое любым из них в силу собственной безответственности, чаще всего невозможно будет выявить и исправить, поскольку руководитель предприятия просто не в состоянии обеспечить глобальный контроль над деятельностью всех подчиненных ему менеджеров.

Второй фактор – короткие технологические цепочки, характерные для малого предпринимательства, и в них задействовано очень ограниченное количество производственного персонала. Это не позволяет использовать технологии управления качеством продукции, характерные для крупных предприятий. В результате по вине одного недобросовестного рабочего, допустившего брак, могут возникнуть серьезные проблемы из-за невозможности впоследствии реализовать некачественный товар или услугу.

Третий фактор касается масштабов возможного ущерба малого предприятия в случае безответственного отношения его рабочих к установленным правилам эксплуатации основного производственного оборудования (станков, механизмов, транспортных средств).

Материальный ущерб, наносимый основным фондам по вине персонала, в малом предпринимательстве связан с большим риском. Так, внезапный выход из строя одного строительного агрегата для крупной строительной корпорации грозит только коротким простоем, поскольку всегда есть возможность его заменить. Для небольшой строительной фирмы аналогичная авария может сорвать сроки сдачи объекта, поскольку резервного агрегата у нее может не оказаться, равно как и денег для его срочной покупки.  

Можно констатировать, что действие рассмотренных факторов вынуждает малых предпринимателей постоянно учитывать угрозу подобного проявления человеческого фактора и использовать для ее профилактики наиболее эффективные методы.

Практика показывает, что традиционная практика противодействия подобным формам проявления безответственности со стороны производственного персонала недостаточно эффективна. Она основывается на использовании методов, реализуемых в индивидуальном порядке. Данные методы имеют одностороннюю направленность, предполагая только наказание нарушителей, но не профилактику самих нарушений.

Профилактика безответственности – коллективная ответственность

С учетом выявленных недостатков традиционных для малого предпринимательства методов противодействия угрозе проявления безответственности персонала, можно рекомендовать иной подход к решению данной задачи. Он связан с внедрением механизма сочетания коллективной заинтересованности и коллективной ответственности первичных производственных коллективов за результаты своей работы. Таким образом, на практике реализуется принцип прямой коллективной материальной заинтересованности всех членов бригады в своевременном и качественном выполнении работ по принятому ей на выполнение заказу.

Для выполнения работ по каждому из заключенных договоров в распоряжение бригады выделяется необходимый объем сырья, материалов, полуфабрикатов, запасных частей. Также за бригадой закрепляется определенный перечень инструментов, механизмов, других элементов основных средств. При этом в соответствии с Трудовым Кодексом РФ [2, ст. 245], с бригадой заключается письменный договор о коллективной (бригадной) материальной ответственности за причинение ущерба.

Он предполагает, что на всех членов данного трудового коллектива возлагается полная материальная ответственность за недостачу или порчу переданных ему товарно-материальных ценностей. Возможный ущерб, компенсируется бригадой из суммы установленного ей фонда оплаты труда [1]. При этом руководитель малого предприятия не участвует в определении непосредственных виновников нанесенного ущерба, равно как и в определении конкретных размеров индивидуальных санкций в отношении каждого из них.

Данные полномочия делегируются бригадиру, который может реализовывать их либо в режиме принятия волевого управленческого решения, либо по результатам соответствующего обсуждения на общем собрании бригады. В аналогичном порядке бригада возмещает работодателю возможный ущерб, связанный со срывом сроков выполнения работ по конкретному заказу или с выпуском некачественной продукции (оказанием некачественных услуг).

Главным преимуществом является возможность обеспечить эффективную профилактику любых проявлений безответственности со стороны производственного персонала предприятия.

Проблемы, связанные с распределением коллективного заработка

Внедрение рекомендуемого здесь механизма для малого предпринимателя связано с определенными проблемами организационного и экономического характера. Прежде всего, перед ним встает проблема выбора между постоянными и временными трудовыми коллективами. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Так, постоянные коллективы обеспечивают большую степень сплоченности у своих членов, облегчают функционирование внутренних деловых коммуникаций, не требуют времени на психологическую адаптацию новых работников. В свою очередь, временные коллективы обеспечивают большую гибкость управления, лучшую степень адаптивности к особенностям конкретного заказа. Остается отметить, что возможность практического применения того или иного варианта полностью зависит от индивидуальной специфики конкретного предприятия, в первую очередь, степени стабильности его производственной загрузки.

Вторая проблема связана с определением порядка расчета суммы планового фонда оплаты труда бригады. Проще всего рассчитывать его процентом от стоимости работ, принятых на выполнение бригадой. Но в этом случае предпринимателю также приходиться выбирать между двумя вариантами. Первый из них предполагает использование фиксированного процента, единого для всего малого предприятия и неизменного в течение достаточно продолжительного периода его работы. С формальной точки зрения это позволяет обеспечить равные экономические условия для всех функционирующих бригад, то есть реализовать принцип социальной справедливости. Но для многих предприятий подобный подход мало приемлем, поскольку два заказа одинаковой стоимости в силу причин сугубо конъюнктурного характера могут иметь различную реальную трудоемкость. Это будет постоянно вызывать конфликты между бригадирами и администрацией при распределении объемов работ.

Третья проблема связана с выбором подхода к распределению коллективного заработка. Отечественный опыт внедрения коллективных форм организации и оплаты труда в 70–80-х годах прошлого века показал, что использование для этого механизма, основанного на исчислении коэффициента трудового участия для каждого члена бригады, во-первых, весьма трудоемок для бригадира и, во-вторых, не всегда позволяет должным образом мотивировать наиболее квалифицированных и активных работников. Распределение коллективного заработка «волевым решением» руководителя производственного коллектива всегда будет выступать поводом для регулярных горизонтальных и вертикальных конфликтов.

Меры воздействия на сотрудников административно-управленческого аппарата

В заключение статьи отметим, что сформулированные в ней рекомендации касаются трудовой деятельности только производственного персонала малых предприятий, работающих в реальном секторе экономики. Следовательно, за рамками данных рекомендаций остались представители административно-управленческого аппарата. Их деятельность всегда основывается на индивидуальной форме организации и оплаты труда. Поэтому собственник малого предприятия объективно ограничен в выборе инструментов экономической мотивации их ответственного отношения к исполнению должностных обязательств. В зависимости от собственных социальных ориентиров он может использовать один из двух вариантов. Первый, и по нашему мнению наиболее эффективный, вариант связан с внедрением не слишком популярного среди российских предпринимателей механизма дополнительных вознаграждений. При его использовании, наряду с ежемесячными должностными окладами все менеджеры и специалисты, не включенные в состав производственных коллективов, получают квартальную премию, установленную фиксированным в трудовом договоре процентом от прибыли предприятия за расчетный период. При наличии выявленных нарушений, в том числе допущенных в силу проявления различных форм безответственности, премия уменьшается или не выплачивается вообще по единоличному решению руководителя предприятия. Второй вариант основывается на использовании традиционных механизмов санкций за возможные нарушения. Поскольку общая численность административно-управленческого персонала на малом предприятии всегда ограничена несколькими штатными единицами, его руководитель и в том, и в другом случае имеет возможность обеспечивать постоянный контроль над всеми аспектами трудовой деятельности данной категории сотрудников и принимать достаточно объективные управленческие решения.



[1] Заметим, что в ст. 245 Трудового кодекса РФ дается другая трактовка реализации принципа коллективной (бригадной) ответственности, а именно: ценности вверяются заранее установленной группе лиц, на которую возлагается полная материальная ответственность за их недостачу. Для освобождения от материальной ответственности член коллектива (бригады) должен доказать отсутствие своей вины. – Прим. ред.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Егоршин А.П. Управление персоналом: 5-е изд., доп. и перераб. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 720 с.
2. Трудовой Кодекс РФ в редакции, установленной Федеральным законом РФ от 24.07.2009 №206-ФЗ [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.consultant.ru