Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»2 / 2011

Стандартизация бизнеса региональной сети коммерческого банка

Шипунов Вадим Юрьевич, соискатель ученой степени кандидата экономических наук, Московская международная высшая школа бизнеса "МИРБИС", Россия

Business Standardization in the Regional Network of Commercial Bank - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 89

Аннотация:
Успешность развития бизнеса коммерческого банка, в том числе и его розничной составляющей, зависит от увеличения клиентской базы. Обеспечение привлечения клиентов достигается за счет удовлетворения потребностей клиентов и повышения их лояльности. Однако любое улучшение качества приводит к увеличению затрат. Путь решения этой проблемы – стандартизация. В статье рассмотрены существующие подходы к стандартизации продуктов, технологий продаж, выполняемых операций и форматов офисов продаж.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Шипунов В.Ю. Стандартизация бизнеса региональной сети коммерческого банка // Российское предпринимательство. – 2011. – Том 12. – № 2. – С. 103-107.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Основной задачей развития региональной сети является увеличение клиентской базы [1], рост которой в свою очередь ведет к увеличению капитализации кредитной организации. На уровне управления региональной сетью кредитной организация должны быть обеспечены внедрение процедур и постановка процессов, обеспечивающих своевременное и качественное облуживание клиентов. Открытие офисов продаж должно быть подчинено правилу их выхода на плановые объемы продаж.

Территориальная структура сети любого банка должна быть построена таким образом, чтобы можно было осуществлять масштабирование со сравнительно небольшими временными и финансовыми затратами. Это означает, что для построения региональной сети должны применяться унифицированные форматы и типовые решения.

 

Стандартизация региональной сети коммерческого банка

Под банковским продуктом следует понимать то, что предлагается клиенту, а под банковской услугой – способы предоставления продукта, включая место и время предоставления, и именно банковская услуга является ключевым фактором, который ведет к удовлетворению потребностей клиентов. Продажа продуктов порождает операции, выполняемые банком. Таким образом, алгоритм стандартизации региональной сети коммерческого банка должен включать:

– стандартизацию продуктов и технологий продаж;

– стандартизацию операций;

– стандартизацию форматов офисов продаж.

Принцип стандартизации региональной сети коммерческого банка представлен на рис. (см. на с. 104).

Рис. Принципы стандартизации региональной сети коммерческого банка

Стандартизация продаваемых банком продуктов должна включать разбиение продуктов на клиентский сегмент в зависимости от влияния на изменение активных или пассивных портфелей банка.

Основным продуктом, влияющим на активные портфели, является кредитование. Все остальные продукты, за исключением продуктов, связанных с получением комиссионного вознаграждения, нацелены на пополнение ресурсной базы. Поэтому для стандартизации продуктов, предоставляемых в региональных офисах, необходимо их разделение на кредитные продукты и некредитные продукты в разрезе следующих клиентских сегментов:

– для корпоративных клиентов

– для предприятий малого и среднего бизнеса;

– для физических лиц.

Такое разбиение на клиентские сегменты обусловлено, в первую очередь, различными каналами продаж и требования к процессам и инфраструктуре. Каналы продаж для некредитных продуктов – это офисы банка.

Каналы продаж кредитных продуктов

Продажа кредитных продуктов физическим лицам осуществляется как в офисах банка, так и через агентов, Интернет и удаленные точки продаж вне офисов банка, например, в торговых центрах, у автодилеров, у риелторов и т.д. Предоставление кредитных продуктов корпоративному сегменту совершается в основном исключительно в офисах банка. Это объясняется, прежде всего, мерами, принимаемыми в целях управления рисками банковской деятельности.

Нивелирование рисков в сегменте физических лиц достигается за счет диверсификации, то есть предоставления большого количества кредитов в небольших объемах, и процедуры скоринга. С точки зрения инфраструктуры этот кредитный процесс полностью автоматизирован. Кредиты в корпоративном сегменте из-за больших сумм рассматриваются более тщательным образом и, как правило, структурируются, что требует участия различных подразделений банка.

Сегмент предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ) находится на стыке корпоративного и сегмента физических лиц. Поэтому для целей выявления особенностей, его необходимо разделить на подсегменты, например:

– микросегмент МСБ;

– низкий сегмент МСБ;

– средний сегмент МСБ.

Микросегмент МСБ и низкий сегмент МСБ имеют каналы продаж, схожие с каналами продажи продуктов физическим лицам. Средний сегмент МСБ скорее правильно рассматривать как аналог корпоративного сегмента.

Распределение банковских продуктов в клиентской среде с их дифференциацией на кредитные и некредитные продукты представлено в табл. (см. на с. 105).

Таблица

Распределение кредитных продуктов с позиций клиентских сегментов

Клиентский сегмент

Кредитные продукты

Некредитные продукты

Сегмент физических лиц

Кредитные карты

Кредиты наличными

Потребительские кредиты

POS-кредиты [1]

Автокредитование

Ипотека

Депозиты

Расчетно-кассовое обслуживание

Денежные переводы Дебетовые карты

Сегмент предприятий малого и среднего бизнеса

Микросегмент МСБ

Низкий сегмент МСБ

Средний сегмент МСБ

Овердрафты

Факторинг

Расчетно-кассовое обслуживание

Депозиты

Корпоративный сегмент

Бланковое кредитование

Кредитование под залог

Кредитование на пополнение оборотных средств

Овердрафты

Торговое финансирование

Факторинг

Лизинг

Расчетно-кассовое обслуживание

Инвестиционно-банковские продукты

Депозиты

Стандартизация операций

Под стандартизаций операций понимается определение сложности операции и расчет средневзвешенных трудозатрат с учетом уровня квалификации сотрудников по каждому виду операций. Для этих целей предлагается разделить операции на три вида.

1. Операции самообслуживания – это операции по обслуживанию физических лиц, которые при определенном уровне развития банковских технологий клиенты могут совершать самостоятельно с помощью электронных систем (банкоматы, Интернет, и т.д.), и требующие от операционных и кассовых сотрудников минимального уровня квалификации.

2. Стандартные операции – это операции по обслуживанию юридических и физических лиц, которые совершаются операционным работником по распоряжению клиента. Данные операции проводятся операционными и кассовыми работниками стандартного уровня квалификации.

3. Сложные операции – это операции по обслуживанию юридических и физических лиц, которые совершаются операционным и кассовыми работниками по распоряжению клиента в соответствии с описанной в банке процедурой, и по которым требуется дополнительная проверка на предмет соответствия операции установленным требованиям валютного законодательства, представления клиентом обосновывающих документов либо действия, связанные с участием сотрудников других (кроме операционного) подразделений банка.

Операции привязаны к банковским продуктам. При планировании масштабов бизнеса для определения штатного расписания для каждого формата офиса продаж необходимо определить объем операций и необходимую для их выполнения штатную численность сотрудников.

Стандартизация форматов офисов продаж

Кредитные организации при выходе на новые географические рынки занимаются изучением потенциала региона и определяют масштабы бизнеса, на которые необходимо выйти в плановые сроки. Однако планирование предполагает возможность ошибки. В практике много примеров, когда изначально организация считала для себя регион привлекательным, а после экспансии не смогла достичь там никаких результатов и наоборот.

Поэтому структура региональной сети должна обеспечить масштабирование, а также безболезненный уход из региона без существенных затрат в случае неудачи на региональном рынке. Также следует отметить, что емкость рынка в каждом регионе разная и нецелесообразно использовать различные форматы офисов продаж, например:

– филиал 1-го уровня;

– филиал 2-го уровня;

– дополнительный офис 1-го уровня;

– дополнительный офис 2-го уровня;

– мини-офис;

– микроофис.

Предполагается, что филиал 1-го уровня будет открываться в городах с населением более 1 млн человек, а филиал 2-го уровня – в остальных крупных населенных пунктах. Формат дополнительных офисов может зависеть от удаленности от деловой части города. Мини-офис и микроофис могут обеспечивать присутствие банка и открываться в развлекательных центрах и на оживленных улицах. Описание стандартов для каждого из типовых форматов объектов сети должен включать:

– типовое штатное расписание;

– стандартная производительность в разрезе сегментов операций;

– типовые зонирование и планировка помещений;

– типовые смета и срок создания;

– типовая смета текущих расходов;

– место расположения.

Наличие стандартизированных форматов позволяет существенно упростить подбор помещений и работу по открытию новых офисов продаж.

Вывод

Рассмотрены принципы стандартизации бизнеса региональной сети кредитных организаций банка как одного из существенных факторов, влияющего на успешность розничного бизнеса коммерческих банков. Автором предложено распределение банковских продуктов с позиций клиентских сегментов, определены типовые операции и стандарты для объектов сети.



[1] POS-кредитование (POS – Point Of Sale) – направление розничного бизнеса банков, предусматривающее выдачу кредитов на определенные товары непосредственно в торговых точках. – Прим. ред.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Шкаровский С.И. Изучение клиентуры как этап маркетингового анализа банковского филиала // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – № 3.
2. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. – М.: Перспектива, 2004.