Строительный бизнес: стратегии развития в условиях кризиса

Отличительной особенностью современного периода развития мировой и российской макроэкономики является нестабильность динамично меняющейся экономической среды. Кризис на западных финансовых рынках активизировал развитие кризисной ситуации в российской экономике. В 2008–2009 гг. в экономике страны наблюдалась открытая фаза кризиса, отличающаяся высокой степенью риска, неопределенностью продолжительности кризиса и его последствий.

В этих условиях многие строительные организации в результате снижения платежеспособного спроса населения, заказчиков и инвесторов оказались в кризисной ситуации. Это предопределяет необходимость научно обоснованных программных решений и последующих за ними целенаправленных действий, позволяющих восстановить утраченный потенциал и укрепить базис для дальнейшего устойчивого развития в глобальной рыночной среде.

В условиях глобального финансового кризиса изменяются стратегические цели и тактические задачи организации. Стратегия развития строительной организации должна быть ориентирована на сглаживание циклических колебаний, выравнивание траектории развития, включающей этапы спада, деловой активности, стабилизации и подъема.

Чем сильнее стратегическое и финансовое положение организации, тем более вероятно, что ее стратегия хорошо продумана и четко реализуется. Эффективность выбранной стратегии определяется повышением финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности и деловой активности предприятия.

Антикризисное управление и внешняя среда

В этих условиях коммерческому предприятию необходим постоянный мониторинг финансового состояния. Это требует совершенствования работы аналитических служб, а также системы информационного обеспечения с целью повышения качества и скорости обработки информации для принятия оперативных управленческих решений.

В условиях рыночной экономики деятельность организации связана с изменением ее организационных состояний, называемых стадиями жизненного цикла. Находясь в стадии кризиса, организация должна выработать определенную стратегию выхода из данной ситуации – комплекс мер, который позволит, как минимум, выжить, а как максимум – упрочить свое положение на строительном рынке.

В результате экономической нестабильности в России сформировался финансово-долговой тип предпринимательства, характеризующийся замещением производственных активов финансовыми, собственных средств – привлеченными. Это проявляется, прежде всего, в недостатке собственных оборотных средств предприятий и доступных источников их формирования, что отрицательно сказывается на предприятиях-контрагентах, повышая уровень их коммерческих рисков.

Среди факторов, вызывающих кризисные явления в жизнедеятельности организаций, выделяют внешние и внутренние. Последние зависят, прежде всего, от эффективности менеджмента предприятия, они определяют уровень его конкурентоспособности и устойчивости к изменениям внешней среды.

При анализе внешних факторов необходимо выделять факторы микросреды и макросреды. Влияние микросреды, то есть внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, определяется выбором поставщиков и посредников, наличием конкурентов в определенном сегменте рынка, финансовыми возможностями инвесторов и покупателей. Макросреда включает факторы, которые фирма не в состоянии контролировать, но должна учитывать при разработке стратегии антикризисного управления.

Основной внешней причиной возникновения кризисных ситуаций в деятельности предприятий является высокая нестабильность условий экономической и правовой среды, в которой они действуют. Так, нынешняя кризисная ситуация в строительной отрасли вызвана, как уже отмечалось, прежде всего, ипотечным кризисом и глобальным финансовым кризисом 2008 года.

Антикризисный менеджмент предполагает оперативную реакцию на происходящие изменения во внешней среде, разработку и использование альтернативных вариантов, учитывающих возможные трансформации в экономической, политической, социальной, демографической и других сферах. Антикризисное управление подразумевает разработку стратегии, регулирующей внутренние факторы, учитывающей факторы влияния микросреды и предусматривающей возможные риски, связанные с ее изменениями.

Антикризисные мероприятия

Антикризисное управление включает следующие этапы: диагностика финансового состояния; оценка бизнеса предприятия; маркетинговые исследования; организационно-производственный менеджмент; управление персоналом; финансовый менеджмент; антикризисная инвестиционная политика; риск-менеджмент.

В зависимости от поставленной цели антикризисного управления различают две основные группы антикризисных мероприятий:

1) мероприятия, направленные на сохранение достигнутого уровня производства;

2) мероприятия по развитию производства и повышению конкурентоспособности предприятия. Преобладание той или иной группы мероприятий зависит не только от поставленной цели, но и от возможностей ее выполнения. Это, прежде всего, определяется развитием теоретических основ антикризисного управления и наличием в штате предприятия квалифицированных менеджеров.

Традиционными и наиболее популярными мерами выхода из кризиса являются следующие:

– снижение себестоимости;

– всестороннее сокращение расходов;

– реструктуризация с реорганизацией структуры управления;

– агрессивная маркетинговая политика и др.

На практике многие руководители, вместо разработки антикризисной стратегии развития с учетом анализа конкретной экономической ситуации и ресурсного потенциала предприятия, ограничивают круг антикризисных мер сокращением штатов и снижением заработной платы. В то время как антикризисное управление требует нестандартных, срочных, вынужденных мер, учитывающих существенные изменения среды деятельности хозяйствующих субъектов и неопределенность дальнейшего развития ситуации.   

Стимулом для применения антикризисного управления является угроза банкротства. С этой целью ведется разработка мероприятий по финансовому оздоровлению кризисного предприятия. Однако, по нашему мнению, антикризисный менеджмент должен носить «упреждающий» характер и стать частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия.

Антикризисному управлению присуща специфическая система контроля и раннего выявления признаков приближающегося кризиса. В этих условиях возникает необходимость в особых методах мотивации к более упорному труду в целях преодоления временных трудностей, в новых, порой неординарных системах поощрения и стилях руководства.

Господдержка и структурные обновления

Анализ последствий финансового кризиса 2008 года для строительного комплекса показал, что в России наблюдается экономический передел рынка. Предприятия, не сумевшие подстроиться под ситуацию, разработать и провести в жизнь эффективную антикризисную стратегию, исчезают с рынка, а оставшиеся вынуждены пересмотреть свои позиции, существенно сократив расходы и объемы продаж.

Вопреки многим ожиданиям, строительный рынок все-таки выжил, и эксперты оптимистично смотрят в будущее, обещая строителям и растущий покупательский спрос, и повышение цен, и рост инвестиций. Сегодня большинство аналитиков утверждают, что в следующем году экономика России будет расти с темпами в диапазоне от 2,5 до 5% роста ВВП.

Правительство РФ приняло ряд мер по активизации и регулированию строительного рынка, а именно:

– изменения в строительном законодательстве, прежде всего, необходимость для строительных организаций любой формы собственности вступить в саморегулируемые организации (строительные, проектные, изыскательские) и получить свидетельства о допуске к работам;

– трансформация нацпроекта «Доступное жилье» в федеральную целевую программу;

– господдержка рынка ипотеки;

– внесение в Госдуму законопроекта о противодействии нелегальной продукции;

– рассмотрение вопроса о создании национальной инновационной системы с участием государства и частного капитала.

Все это позволяет надеяться на возможность стабилизации строительного рынка.

В то же время экономический кризис позволил выявить недостатки в управлении строительными организациями, которые были скрыты благодаря общему росту строительного рынка, позволявшему получать прибыль даже при неэффективном менеджменте. Это значит, что для большинства строительных организаций стратегия развития изменяется по сравнению с периодом экономического подъема, одним из основных направлений становится реструктуризация. Реструктуризация позволит не только снизить затраты, экономия на которых становится одной из основных задач менеджмента компании, но и даст потенциальным инвесторам более ясное представление об источниках дохода и распределении полученных средств.

Трудности с привлечением инвестиций и заемных источников финансирования в кризисный период предопределяют специфический инструментарий планирования, направленный на поиск внутренних резервов, укрепление финансового состояния организации, повышение эффективности менеджмента, внедрение организационно-экономических инноваций, структурные обновления. Это позволит предприятию не только выжить в кризисный период, но и обеспечит экономический рост и восстановление лидирующих позиций на строительном рынке.