Бизнес-модели развития нефтегазового сервиса в России

Термин «нефтегазовый сервис» относительно недавно был включен в научный оборот, хотя все присущие ему функции существовали и на предыдущих этапах развития топливно-энергетического комплекса страны. Большинство данных функций выполнялось вспомогательными и обслуживающими подразделениями нефтегазодобывающих компаний. Данная модель хозяйствования вполне соответствовала организационно-финансовым принципам, применявшимся во всех отраслях народного хозяйства. До сих пор данная бизнес-модель, при которой компания использует собственные подразделения для обеспечения основного производства вспомогательными нефтесервисными услугами, достаточно широко используется на российском рынке. По оценкам специалистов, сервисными подразделениями вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ВИНК) удовлетворяется потребность 40% рынка данных услуг [1].

Бизнес-модель нефтяной компании с интегрированными сервисными подразделениями

Преимуществами указанной бизнес-модели являются:

– знание специалистами вспомогательных и обслуживающих подразделений особенностей организации производственного процесса в отдельных районах добычи углеводородного сырья;

– гарантированность максимально быстрого удовлетворения потребностей основного производства в сервисных видах деятельности;

– снижение себестоимости вспомогательных и обслуживающих процессов за счет массового характера предоставляемых услуг;

– стабильность себестоимости предоставляемых услуг, не подвергавшихся никаким видам конкуренции;

– высокий уровень инвестирования во вспомогательные и обслуживающие подразделения, осуществлявшийся в рамках общих инвестиционных программ крупных ВИНК;

– повышение конкурентоспособности компании в случае ее выхода на внешние рынки вследствие возможности выполнения ею всего спектра необходимых функций.

Однако указанная бизнес-модель имеет ряд недостатков, особенно явно проявившихся в ходе рыночных преобразований в российской экономике:

– в условиях новых экономических отношений наличие у нефтегазодобывающих компаний непрофильных активов ухудшало схему функционирования финансового механизма, снижало уровень капитализации компаний;

– вспомогательные и обслуживающие подразделения компаний жестко привязаны к запросам только самой компании, что ограничивало возможность развития и реализации новых технологий;

– в 1990-х годах многие нефтегазодобывающие компании резко сократили инвестирование неосновной деятельности, с целью уменьшения накладных расходов и повышения ценовой конкурентоспособности своей продукции;

– высокая себестоимость многих сервисных услуг, предоставляемых нефтегазовым компаниям собственными подразделениями. Так, затраты на нефтесервис на тонну добытой нефти ниже всего у нефтяных компаний, пользующихся услугами внешних подрядчиков – не более 15 долл. США; у компаний, использующих собственные сервисные подразделения, указанные затраты составляют от 18 до 30 долл. США [2].

Бизнес-модель нефтегазовой компании без сервисных предприятий

Вторая бизнес-модель предусматривает выделение из состава нефтегазодобывающих предприятий сервисных структур и последующее получение сервисных услуг на рынке. Процесс освобождения предприятий от непрофильных активов, которыми являлись для нефтегазодобывающих предприятий сервисные подразделения, протекал в российском ТЭК в 1990-х – начале 2000-х гг. и привел к тому, что в настоящее время большинство российских нефтегазодобывающих компаний не имеют в своем составе сервисных подразделений (исключение составляют крупные ВИНК).Как указывают эксперты, мировая практика показала, что для нефтяных компаний выгодно выделять сервисные структуры в самостоятельный бизнес, независимые фирмы конкурируют за заказы и таким образом, происходит снижение себестоимости услуг. При этом важно понимать, какой стратегии придерживались нефтегазовые компании, выводя непрофильные активы. Как указывают специалисты, несмотря на то, что многие нефтегазовые компании продали сервисные подразделения, оказывающие стандартные услуги, в то время как структуры, ориентированные нанаукоемкие и высокотехнологичные услуги, они не продают, а напротив – активно их развивают [3].

Преимуществами такой бизнес-модели для нефтегазодобывающих предприятий являются, по нашему мнению, следующие.

– они хорошо знакомы с особенностями организации производства в «материнской» компании, обладают информацией о характере осваиваемых месторождений и потребностях у заказчиков в сервисных технологиях;

– нефтегазодобывающие компании не несут затрат на инвестирование в развитие независимых сервисных компаний, они более гибкие и мобильные, что позволяет им лучше адаптироваться на рынке;

– независимые сервисные компании, работающие не на одну ВИНК, а на несколько компаний, добиваясь полной загрузки имеющихся мощностей.

Вместе с тем, данной бизнес-модели присущ ряд недостатков, которые затруднили развитие нефтегазового сервиса в российском ТЭК:

– независимые сервисные компании не имеют в своем большинстве необходимых финансовых, прежде всего, инвестиционных ресурсов, и они вынуждены объединять свои усилия, в том числе и финансовые, с иностранными компаниями [4];

– независимые сервисные компании в своем большинстве не могут обеспечить столь широкую линейку и необходимый уровень качества услуг, требуемый компаниям ТЭК, функционирующим в различных территориально-климатических условиях [5], в результате они привлекаются только к выполнению простых, ненаукоемких работ;

– наибольшее распространение получают долгосрочные сервисные подряды с большим объемом работ, которые не могут быть выполнены относительно небольшими сервисными компаниями;

– новые технологии нефтегазового сервиса являются экономически эффективными только в случае значительных масштабов их использования, что затрудняет их применение относительно небольшими независимыми сервисными компаниями.

Бизнес-модель, предусматривающая использование иностранных сервисных компаний

Третья бизнес-модель развития отечественного нефтегазового сектора связана с приходом на российский рынок иностранных сервисных компаний.

В последние годы эти компании резко расширили свое присутствие в стране, по некоторым оценкам их рыночная доля составляет более 65% всего российского рынка. Бизнес-модель, предусматривающая работу на рынке иностранных сервисных компаний, имеет как позитивные, так и негативные стороны.

С положительной стороны можно оценить привлечение данными компаниями на российский рынок значительных инвестиционных ресурсов, позволяющих:

– резко расширить спектр предлагаемых сервисных услуг, ряд которых ранее не предоставлялись нефтедобывающим компаниям;

– более совершенные, чем ранее применявшиеся, технологии позволяют осуществлять максимально полную добычу ископаемых;

– высокий уровень интеграции иностранных сервисных компаний в международное разделение труда позволяет им входить в маркетинговые альянсы с российскими и международными компаниями ТЭК;

– иностранные сервисные компании вкладывают большие средства в научные разработки, в подготовку необходимых кадров, в инновационные технологии;

– данные компании имеют достаточно прозрачные бюджеты и являются добросовестными налогоплательщиками;

– иностранные сервисные компании демонстрируют высокий уровень менеджмента всех производственных процессов, ускоряя внедрение российскими предприятиями высоких стандартов управления.

В то же время, приход на российский рынок иностранных сервисных компаний повлек за собой целый ряд негативных последствий.

Первое негативное последствие – это возникшая неравноправная конкуренция по отношению к российским нефтегазодобывающим компаниям, которые в условиях экономического кризиса 1990-х гг. вынуждены были сокращать свои сервисные подразделения для снижения производственных издержек.

Второе негативное последствие заключается в снижении уровня экономической безопасности вследствие подавляющего присутствия в ключевом секторе ТЭК иностранного капитала, который не всегда реинвестирует полученные в России доходы в российскую экономику и может в любой момент вывести свои активы из страны.

Третье негативное последствие – это падение на рынке нефтегазовых сервисных услуг роли малых и средних сервисных предприятий – наиболее мобильных, гибких и адаптируемых, но не имеющих ресурсов для победы в тендерах на крупные контракты. В результате большинство российских сервисных компаний выступает в такого рода контрактах в качестве субподрядчика у транснациональных компаний.

Четвертое негативное последствие – это нарастание технологического отставания российских сервисных компаний ввиду нехватки средств на широкое внедрение разработанных ими технологий и почти полное отсутствие системы трансфера технологий в российские компании со стороны транснациональных компаний. В целом в рамках третьей бизнес-модели имеющиеся преимущества практически перекрываются многочисленными негативными последствиями.

Заключение

Проведенный автором анализ бизнес-моделей развития сервисных услуг в российской нефтегазовой отрасли может быть использован для разработки стратегий развития и реинжиниринга сервисных процессов, обоснования необходимости создания благоприятного инвестиционного климата для российских независимых нефтегазовых структур с целью повышения их конкурентоспособности не только по цене, но и по качеству и сложности предоставляемых услуг.