Функциональная структура крупного предприятия: диагностика и изменения

Успешное существование организаций в современных условиях осуществления модернизации по всем направлениям деятельности предполагает грамотное выделение трех типов границ хозяйствующего субъекта:

– внешней границы, отъединяющей внутреннюю и внешнюю среды организации;

– внутренних границ производственно-хозяйственной системы, делящих функциональные подразделения и определяющих связи между ними;

– границ выполняемых функций и властных полномочий.

Вопросам определения первых двух типов границ в научной литературе уделяется самое пристальное внимание [1]. Диагностика функциональной структуры остается вне поля зрения, как ученых, так и управленцев-практиков, что является абсолютно неправомерным в силу ряда причин.

Во-первых, функциональный анализ предопределяет разделение труда между структурными единицами иерархических уровней, а также между специалистами разной квалификации в одном звене организации.

Во-вторых, он позволяет выявить возможности концентрации однородных работ в рамках определенных подразделений.

В-третьих, в результате проведения анализа появляется возможность ответить на вопросы о разделении полномочий, их объемах для каждого члена управленческого аппарата, а также внутренних правилах поведения различных категорий работников.

В-четвертых, анализ функциональной структуры позволяет выявить возможности перераспределения задач и функций между централизованными органами и локальными подразделениями аппарата управления как необходимого условия для повышения его оперативности, подвижности и экономичности.

Перечисленные причины в первую очередь касаются крупных промышленных предприятий, имеющих значительную численность персонала, занятого разнообразными видами деятельности.

Изучение состояния функциональной структуры

Общее описание методов, предлагаемых для проведения функционального анализа, предполагающего изучение состава и соотношение работ между отдельными специализированными подразделениями в подготовке и обосновании управленческих решений, возможностей концентрации однородных работ в рамках определенных подразделений, представлено в табл. 1 (см. на с. 50).

Таблица 1

Методы диагностики функциональной структуры

Аналитики, изучающие состояние функциональной структуры, в первую очередь должны воспользоваться наименее затратным методом исследования – методом изучения документации. Тщательному анализу подлежит регламентирующая деятельность предприятия организационно-распорядительная документация, представленная уставом, положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями, памятками и прочими формами. Эти документы отражают желаемое состояние по распределению операций, действий и отдельных функций должностных лиц организации.

Для получения информации о фактическом распределении властных полномочий необходимо провести анкетирование специалистов нижнего и среднего уровней организационной структуры.

Поскольку топ-менеджеры вряд ли выделят время для заполнения анкет, целесообразнее попытаться у этой категории ключевых фигур организации взять интервью.

Полученные перечни дополняются работами, выявленными в процессе наблюдения за действиями, которые выполняются персоналом в процессе трудовой деятельности, но не нашли отражения в формальной документации. По каждой работе целесообразно указать входные и выходные документы, источники их получения и пользователи, периодичность или срок исполнения, проставить трудоемкость, а также особо отметить те работы, которые, по мнению их исполнителей, потеряли актуальность. При необходимости каждая из работ может быть детализирована до уровня операций и действий.

Анализ фактических функциональных взаимосвязей

Обобщение собранных данных целесообразно на основе метода моделирования, связанного с построением графических и табличных отображений распределения полномочий и ответственности, имеющего место в конкретном хозяйствующем субъекте и документально установленных.

В моделях, представленных в виде схем, совместно с управленческими действиями дается описание материальных, денежных и информационных потоков и процессов принятия решений. По результатам моделирования заполняются матрицы распределения полномочий и ответственности.

Результаты моделирования, отображающие характер и направленность связей различных действий, позволяют понять причины их возникновения, оценить различные варианты группировки и взаимосвязи видов деятельности в однородных подразделениях, а затем оценить различные варианты организационной структуры.

Анализ фактических функциональных взаимосвязей проводится также с использованием сетевых графиков, положения которые сопоставляются с положениями о структурных подразделениях. При устойчивых отклонениях выявляются их причины, изменяется порядок работы, а в результате, возможно, и корректируются положения о подразделении предприятия.

Игровое моделирование организационных структур и процессов управления, реализуемое в процессе использования такого метода диагностики, как деловые игры, ориентируется на практические действия работников – участников игры, основанные на заранее установленных правилах с последующей оценкой их текущих и долгосрочных последствий.

Разработка программы преобразований

Для анализа степени специализации деятельности представляется разумным воспользоваться методом типологии, конкретная форма реализации которого представлена в табл. 2 (см. ниже).

Таблица 2

Типологическая схема специализации деятельности

После позиционирования работ конкретных категорий работников разрабатываются программы преобразований, позволяющие:

– для первой позиции сократить разнообразие работ;

– для второй – обогатить труд для нейтрализации эффектов малого уровня глубины деятельности;

– для третьей – сократить неопределенность деятельности;

– для четвертой – увеличить ассортимент выполняемых работ.

Многофункциональным для совершенствования функциональной структуры конкретного хозяйствующего субъекта является метод функционально-стоимостного анализа. Основная особенность метода состоит в том, что он способен найти такой вариант функциональной структуры, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Для определения и оценки функциональных обязанностей, при выделении новых подразделений на предприятии предлагается использовать такие методы, как комиссии и конференции, коллективный блокнот, а также метод активного социологического тестированного анализа и контроля.

Изменения функциональной структуры

Оценка управленческого труда может осуществляться с использованием методов временного и динамического сравнения по показателям уровня загруженности, управляемости, экономичности и эффективности управленческого труда.

Загруженность управленцев анализируется с точки зрения использования рабочего времени, равномерности загрузки работников в течение рабочего дня, недели, месяца, года, дифференциация загрузки в целом и в пиковые периоды. Анализ фактической загруженности работников, изучение методов ее расчета помогают обосновать решения по совершенствованию технологии выполнения работ.

На основе материалов диагностики может изменяться численный состав определенных категорий руководителей, специалистов и прочих работников, уточняться содержание должностных инструкций и положений о подразделениях.

Все решения по изменению функциональной структуры должны быть подвергнуты экспертной оценке. Ее следует проводить с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей субъекта хозяйствования, соответствующих стратегии предприятия.

Опыт авторов, приобретенный при проведении структурно-функционального анализа в различных крупных промышленных предприятиях, позволяет утверждать следующее. Удачная реорганизация структуры неизменно привлекает большее число работников в процесс выявления и решения проблем субъекта хозяйствования.

Функциональная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, требует регулярной коррекции и настройки. Иначе изменения внешних или внутренних условий функционирования субъекта хозяйствования приводят к организационным диспропорциям.

Для создания гибкой жизнеспособной функциональной структуры, отвечающей сегодняшним требованиям и способной приспосабливаться к будущим условиям функционирования организации, необходимо осуществлять регулярный мониторинг и адаптацию ее конфигурации. Причем это следует делать в соответствии с изменениями внешних и внутренних (структурообразующих) факторов с использованием постоянно пополняемого аналитического инструментария.