Интегрированный подход к организации внутрифирменного планирования

Эффективность планирования определяется обоснованностью методологии его организации и принятия плановых решений. Однако в настоящее время в планировании применяют только некоторые научные подходы: маркетинговый, нормативный, административный и другие.

Между тем усложнение управления современными предприятиями, формирование вертикально интегрированных структур, усиление конкуренции, в том числе с зарубежными компаниями, требует, по нашему мнению, решения, аккумулирующего положительные стороны других подходов и адекватно отвечающего современным условиям. Таким, на наш взгляд, является интегрированный подход.

Интегрированный подход к планированию 

Интегрированный подход к процессу внутрифирменного планирования направлен на исследование, определение сущности и использование в планировании взаимосвязей:

1) между отдельными подсистемами и показателями системы планирования;

2) между факторами, влияющими на определенный плановый показатель, конкретизацией этих взаимосвязей и использованием на этой основе формализованных процедур планирования, позволяющих путем воздействия на факторы с учетом их значимости принимать оптимальные плановые решения;

3) между планами структурных подразделений предприятия и холдингов по содержанию и во времени, по вертикали и горизонтали;

4) между конечными и траекторными показателями развития предприятия.

Термин «интегрированное планирование» применяется в работах зарубежных авторов, однако четкое и достаточно полное определение этого термина пока отсутствует [1, 2].

В нашем понимании интегрированное планирование имеет более широкий смысл и функциональное назначение и включает ряд признаков (см. табл. ниже).

Таблица

Признаки интегрированного планирования

Важнейшей чертой интегрированного процессного подхода к планированию является координация планов взаимосвязанных структур. Прежде всего, отметим схожесть и различие понятий «координация» и «синхронизация».

Координация представляет собой согласование планов, разработка плана данного подразделения или предприятия в целом с учетом возможностей других подразделений.

Например, механический цех составляет программу, координируя ее с возможностями инструментального цеха по изготовлению инструмента, возможностями ремонтно-механического цеха по ремонту оборудования и т.д. Если обслуживающие цеха не могут полностью выполнить заявки механического цеха, принимаются альтернативные решения, например, закупка инструмента на стороне, уменьшение программы механического цеха. В свою очередь, инструментальный цех может на свободных мощностях выпускать и совершенно другую продукцию, исходя из ее рыночной выгодности.

Синхронизация – более жесткий вариант координации планов. Синхронное планирование предполагает, что если ведущему цеху необходимы какие-то услуги вспомогательных цехов, планы этих цехов строго привязываются к обеспечению запросов ведущего цеха. В дальнейшем оба термина мы будем применять как синонимы, имея в виду под координацией более мягкий вариант синхронизации: механический цех учитывает программу инструментального цеха и в случае ее недостаточности для удовлетворения нужд цеха принимает одно из альтернативных решений (покупка инструмента, его ремонта и повторное использование и т.д.).

Направления синхронизации

С учетом вышеизложенного представлена схема синхронизации планов (см. рис. на с. 64).

Рис. Классификация форм и методов синхронизации планов

Синхронизация планов может выполняться по трем направлениям:

1) во времени (для этого временной период разбивается на временные отрезки: пять лет, квартал, месяц и т.п.);

2) в пространстве (структурная синхронизация);

3) по признаку последовательности разработки планов – синхронизация на основе централизованной или децентрализованной разработки планов.

Синхронизация во времени предполагает, что период, на который разрабатывается план, определяется как плановый. Несмотря на разную продолжительность (десять, пять лет, год), плановый период подразделяется на определенное количество частных периодов. При последовательной координации во времени (здесь координация подходит лучше, чем синхронизация) план, установленный на определенный частный период, рассматривается как незыблемый, обязательный. Например, выпуск продукции на первый квартал должен составить 100 единиц. На второй квартал составляется новый план, который корректируется с учетом выполнения плана первого квартала, изменения условий рынка и т.п. В условиях нестабильной экономической ситуации предприятия нередко ограничиваются разработкой квартальных планов. 

Напротив, комплексный во времени план составляется сразу на год (пять лет) с разбивкой по кварталам (годам) с учетом временных взаимосвязей.

Типичным примером в этом отношении является годовой бюджет денежных средств с разбивкой по кварталам, причем остаток денежных средств на конец первого квартала записывается как наличие денежных средств на начало второго квартала и т.д.

Синхронизация планирования в пространстве предполагает охват и координацию действий нескольких или всех структурных подразделений на определенный период их деятельности (на данный год, квартал и т.д.) При этом может быть использован мягкий или жесткий вариант синхронизации планов.

При мягком варианте синхронизации частных планов строится цепочка технологически или функционально последовательных планов, и синхронизация строится на базе «узких» мест производства. 

При жестком варианте синхронизации частных планов определяются емкость рынка, возможная доля предприятия на этом рынке. Рассчитывается производственная мощность под заданную программу и жестко выравниваются (или дополняются) частные планы по технологической цепочке рабочих мест.

Иерархическая синхронизация планирования. По этому принципу можно выделить централизованную (сверху вниз), децентрализованную (снизу вверх) и смешанную систему разработки планов.

Преимуществами централизованного метода являются четкая направленность на достижение конечных экономических показателей, жесткая подчиненность частных планов достижению этих целей (например, получение объединением определенной суммы прибыли, рентабельности собственного капитала и т.п.). 

Недостаток метода в том, что работники централизованных плановых служб могут только приближенно устанавливать показатели и содержание планов структурных подразделений в рамках единого плана, недостаточно представляя достижимыми эти цели в частных планах подразделений.

Другой недостаток централизованного планирования – оно не может учесть резервы, дополнительные возможности подразделений и не предусматривает неиспользование этих резервов, которые лучше видны непосредственно на месте работникам этих подразделений. По этой причине централизованные плановые органы нередко ограничиваются рамочными планами, заданиями по прибыли или поступлению денежных доходов для отдельных центров ответственности при бюджетировании.

При децентрализованном планировании эти недостатки во многом устраняются. Увеличивается точность частных планов, учитываются реальные возможности отдельных структурных подразделений, повышаются возможности лучшего использования резервов. Вместе с тем при децентрализованном планировании появляются свои недостатки. В частности, ухудшается координация планов по горизонтали.

Смешанное планирование и бюджетирование

Смешанное планирование призвано устранить недостатки централизованного и децентрализованного планирования. Оно характеризуется обычно движением сверху вниз централизованного планирования и обратным движением вверх частных планов с учетом возможностей и резервов структурных подразделений, начиная с рабочих мест.

Смешанный тип планирования также не лишен недостатков: несмотря на трудоемкую работу, далеко не всегда появляется общий план, точно соответствующий первоначально поставленным целям и показателям. Чаще всего он является лишь удовлетворительным отражением этих целей и показателей.

В современных условиях одной из эффективных форм координации планов взаимосвязанных структур является бюджетирование. В мировой практике бюджетирования это элемент менеджмента, ориентированный на управление организацией в монетарном измерении. Процедура бюджетирования является правилом для западных компаний и в последние годы становится нормой для многих российских предприятий.

Таким образом, функционирование предприятий в рыночных условиях требует интегрированного подхода к процессу планирования, усиления координации планов взаимосвязанных структур, использования новых форм и методов этой координации.