Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»8 / 2010

Управленческий учет как инструмент реализации оперативного контроллинга

Зотов Алексей Николаевич, аспирант кафедры экономики и организации производства Московского государственного технического университета «МАМИ», Россия

Managerial Accounting as an Instrument of Operational Controlling - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 23

Аннотация:
В статье рассматривается система оперативного планирования на металлургических предприятиях с использованием методологии контроллинга. Предложения автора направлены на развитие и улучшение существующей системы планирования с целью повышения прибыльности металлургических предприятий.
Цитировать публикацию:
Зотов А.Н. Управленческий учет как инструмент реализации оперативного контроллинга // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 8. – С. 88-92.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


На современных металлургических предприятиях в России необходимо налаживать работы всех сфер их управленческой деятельности в целях дальнейшего развития. Управленческий процесс на металлургических предприятиях нужно организовать таким образом, чтобы обеспечить целостность функционирования всех его бизнес-процессов, создать действенный организационно-экономический механизм управления на основе контроллинга.

Для создания эффективно функционирующей системы оперативного конт роллинга на предприятии должна быть организована система управленческого учета, включающая в себя:

– структуру управления по центрам ответственности;

– оперативное бюджетирование;

– формы управленческой отчетности и методические указания по их составлению, предоставлению и анализу;

– методы учета и анализа отклонений от норм с необходимыми инструкциями исполнителям.

Центры финансовой ответственности и оперативное бюджетирование

Для решения задач рационального использования ресурсов предприятия представляется целесообразным использовать управление по центрам финансовой ответственности, основанное на создании новой финансовой структуры предприятия.

Сущностью управления по центрам финансовой ответственности является представление о том, что деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть закреплены за руководителем соответствующего подразделения. При этом появляется возможность четко определять долю затрат и доходов каждого подразделения, и, следовательно, себестоимость продукции и результаты деятельности подразделений.

Методы управленческого учета в системе оперативного контроллинга должна дополнять система оперативного бюджетирования. Бюджет является основным инструментом в системе информации каждого подразделения предприятия.

Система оперативного бюджетирования предполагает, по мнению большинства работающих в данной области экономистов, следующую последовательность работ.

1. Подготовка прогноза объема реализации и бюджета продаж по всем видам деятельности предприятия.

2. Определение ожидаемого объема производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с расчетом соответствующих затрат.

3. Расчет и анализ денежных потоков. 

4. Составление плановых финансовых отчетов [4].

Организация системы оперативного бюджетирования

При формировании системы оперативного планирования особое внимание следует уделять планированию бюджета по бухгалтерскому балансу, наличие которого обеспечивает возможность руководству рассчитывать прогнозные финансовые коэффициенты, отражающие перспективную рентабельность и платежеспособность предприятия. При этом в процессе бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности необходимо осуществлять решение одной из важных задач – оптимизации оперативных планов (бюджетов) организации с точки зрения ее текущего финансового состояния [4].

Ориентиром для оперативных планов (бюджетов) являются утвержденные показатели годового бюджета.

Диапазоном оперативного планирования может быть месяц или квартал, который утверждается руководителем предприятия при инициировании каждого бюджетного процесса.

В целом организация системы оперативного бюджетирования на предприятии должна основываться на следующих основных положениях:

– полная автоматизация процесса разработки, возвращения на доработку и электронного согласования бюджетов всех подразделений предприятия;

– прозрачность бюджетного процесса: каждый нижестоящий менеджер может видеть в системе текущий статус согласования своей бюджетной заявки вышестоящими менеджерами;

– полностью автоматизированный маршрут планирования: от формирования заявки на потребность в натуральном выражении до определения суммы необходимого денежного платежа;

– практически полная ликвидация бумажного документооборота (за исключением первичных документов, получаемых от предприятий-контрагентов);

– создание уникальных корпоративных форм бюджетов и отчетов об их исполнении.

Оперативная управленческая отчетность

Составляющей управленческого учета является также оперативная управленческая отчетность. Организация оперативной управленческой отчетности должна основываться на следующих положениях:

– каждому пользователю дается только та информация, в которой он нуждается для выполнения своих руководящих функций;

– на более высоком уровне иерархии информация становится более агрегированной и аналитической;

– должен соблюдаться принцип постоянства методов и формул расчета аналогичных показателей на каждом уровне агрегации.

Для составления оперативной управленческой отчетности каждым подразделением предприятия должны быть разработаны те показатели, которые в полной мере характеризуют его деятельность. Так, например, производственный отдел должен предоставить данные о размере прибыли; кадровый отдел – данные о персонале и т.д. 

Все показатели оперативной управленческой отчетности предлагается подразделить на следующие группы:

– натуральные показатели;

– ценовые показатели;

– финансово-экономические показатели;

– персонал.

Предоставленные подразделениями предприятия показатели необходимо ежемесячно анализировать и представлять в кумулятивном виде. Отчет должен содержать плановые и фактические данные, а также данные об отклонениях.

Для успешного формирования оперативного отчета необходимо реализовать несколько этапов (см. рис. на с. 91).

Этапы формирования оперативного отчета

Основными задачами первого этапа формирования оперативного отчета являются:

– определение центров ответственности (центра прибыли и центра затрат);

– распределение сотрудников по центрам ответственности;

– определение схем взаимодействия между ними.

Задачей второго этапа формирования оперативного отчета является разработка системы показателей управленческой отчетности, включающая описание аналитических измерений каждого показателя, а также периодичность и способ их расчета; методики формирования и анализа управленческой отчетности.

На третьем этапе формирования оперативного отчета должны быть созданы регламентирующие документы:

– регламенты и схемы основных функций процесса формирования, утверждения и анализа управленческой отчетности;

– графики документооборота;

– рабочие инструкции.

Создание подобной системы оперативного контроллинга позволит организовать управленческий учет таким образом, при котором будет обеспечиваться целостность функционирования всех бизнес-процессов на предприятии, а также будет эффективно функционировать механизм организационно-экономического управления на основе контроллинга.

Это должно послужить хорошим инструментом в повышении прибыльности организации.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Карминский A.M., Оленев Н.И. и др. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 256 с.
2. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская деловая литература, 1998. – 126 с.
3. Тихонов Е.С. Система бюджетного управления // Директор. – 2003. – № 7.
4. Харитонова Е.Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления предприятием: АКД. – М., 2002. – 34 с.