Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»7 / 2009

Особенности стимулирования сотрудников в условиях кризиса

Бобкова Татьяна Владимировна, Соискатель кафедры «Менеджмент» Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева, директор экономического департамента ОАО «НМЗ», Россия

Particularly of encouraging of employees in the face of crisis - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 38

Аннотация:
Экономический кризис заставляет компании искать новые пути стимулирования сотрудников. В настоящее время наблюдается переход от традиционных систем стимулирования, нацеленных на выполнение заданных результатов, к системам, ориентированным на улучшение показателей. В статье рассматриваются современные подходы к стимулированию сотрудников, указаны преимущества и недостатки данных систем, приведен пример расчета премии.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Бобкова Т.В. Особенности стимулирования сотрудников в условиях кризиса // Российское предпринимательство. – 2009. – Том 10. – № 7. – С. 90-96.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Экономический кризис, затронувший большинство стран мира, заставил менеджеров компаний пересмотреть свое отношение к системам стимулирования сотрудников. В условиях стабильно развивающейся среды большинство предприятий ориентировалось на традиционное бюджетирование. На этой основе с сотрудниками заключались соглашения на достижение запланированных результатов, являвшихся основным стимулирующим инструментом [1, 2].

В условиях же нестабильной внешней среды, характеризующейся сложными процессами, порой не поддающимися прогнозированию, требуется более гибкое отношение к выполнению плановых показателей. Для решения данной проблемы можно прибегнуть к нетрадиционным методам стимулирования. Наиболее оптимальным из них, на наш взгляд, является использование соглашений об относительных результатах, являющихся элементом адаптивного планирования.

Относительное соглашение

В традиционном подходе к стимулированию оценка и вознаграждение персонала привязаны к достижению определенного финансового результата, оговоренного заранее в ежегодных бюджетных соглашениях. Это приводит к манипуляциям со стороны менеджеров разных уровней и тормозит эффективность систем управления.

Система соглашений об относительном улучшении устраняет эти проблемы и дает свободу сотрудникам в принятии решений, но в свою очередь требует от них большей ответственности. В табл. 1 приведены основные отличия этих систем.

Относительное соглашение об улучшении – это соглашение между руководителем и подчиненным делать все для постоянного повышения эффективности относительно эталонных показателей эффективности аналогичных групп, конкурентов или в предыдущие годы. Эффективность оценивается ретроспективно в сравнении с выгодами, полученными в прошлом [2].

Таблица 1

Отличия относительных соглашений от соглашений с заданными результатами

Позиции, по которым осуществляется сравнение

Соглашение с заданными результатами деятельности

Соглашение об относительном улучшении

Целевые задания

Целевое задание (продажи/прибыль) зафиксировано на уровне (сумма в ден. ед.).

Максимизируйте потенциальную прибыль посредством постоянного улучшения по сравнению с согласованными сравнительными ключевыми показателями, при этом оставаясь наравне с лучшими среди других аналогичных групп (верхние строки сравнительного рейтинга).

Вознаграждение

Вознаграждение за выполнение целевого задания составляет x % от прибыли, начиная от достижения 80 %, но ограничено сверху на уровне 120 % от целевого значения.

Вознаграждение оценивается экспертами на основе сравнения с прошлыми результатами деятельности группы, обзор которых происходит в конце каждого года.

Планы

К соглашению прилагается план действий.

План не предлагается. Допускается любые действия для достижения целей в рамках принципов управления и стратегических ограничений.

Ресурсы

Ресурсы предоставляются согласно бюджетному соглашению.

Ресурсы предоставляются по мере необходимости, с условием, что группа не выйдет за рамки согласованных ограничений в виде ключевых показателей эффективности.

Координация

Действия должны быть скоординированы с другими держателями бюджетов в соответствие с планом или определяются высшим руководством предприятия.

Координация действий с другими подразделениями осуществляется самостоятельно в соответствие с периодическими соглашениями и требованиями клиентов.

Контроль

Ежемесячный мониторинг эффективности деятельности. Отклонения рассматриваются руководителями, которые оставляют за собой право принятия дальнейших мер по этим случаям. Прогнозы в форме пересмотренных бюджетов необходимы поквартально.

Прогнозы предоставляются на основе наиболее вероятной оценки перспектив развития компании рабочими группами. Эксперты осуществляют мониторинг эффективности деятельности и вмешиваются лишь в случае, если индикаторы/тренды выходят за рамки ограничителей.

Относительный успех

Рассмотрим основные подходы к использованию соглашений об относительном улучшении на промышленных предприятиях.

Первый подход основан на определении вознаграждения на основе относительного успеха операционных команд. В данном случае можно рекомендовать использовать формулу, представленную в табл. 2, которая обеспечивает системность сравнительных обзоров и подходящий состав экспертной группы. В формуле используются относительные ключевые показатели эффективности, каждому из которых присвоен весовой коэффициент в зависимости от степени сложности. Затем рассчитывается взвешенная оценка каждого показателя, и в результате получаются агрегированные весовые коэффициенты каждого из них.

Таблица 2

Формула оценки результатов для подразделения с применением относительного соглашения об улучшении (пример)

Ключевой показатель эффективности

Весовой коэффициент, %

Общая сумма оценки, %

Взвешенная сумма оценки

Рост продаж по сравнению с предыдущим годом

20

50

10

Рост продаж по сравнению с конкурентами

20

40

8

Прибыль по сравнению с прошлым годом

20

60

12

Прибыль по сравнению с конкурентами

20

50

10

Долг по сравнению с прошлым годом

10

80

8

Факторы качества по сравнению с прошлым годом

10

80

6

Общая оценка

54 %

Вместо показателей конкурентов, можно использовать среднеотраслевые значения, которые публикуют органы статистики.

Итоговая выплата премии сотрудникам вычисляется с использованием следующей формулы:

Итоговая выплата премии сотрудника = Заработная плата × Максимальный размер премии × Общая оценка результата подразделения

Максимальный уровень премии зависит от уровня работы сотрудника (см. табл. 3).

Таблица 3

Уровень премий сотрудников

Уровень сотрудника

Максимальный уровень премий

Высшее звено

от 40 до 60% заработной платы

Среднее звено

от 30 до 40% заработной платы

Низшее звено

от 15-30% заработной платы

Уровень выплат по подразделению должен быть единым. Если результаты какой-нибудь команды из подразделения низкие, сначала ей предоставляется шанс исправиться. При этом рекомендуется оказывать помощь «отстающим» более успешными командами. Если же и это не помогает, то встает вопрос о переводе сотрудников в другое место или увольнении.

Оценка эффективности

Второй подход основан на вознаграждении по оценке эффективности на различных уровнях. Премиальные выплаты осуществляются на основе собственной оценки менеджерами своей эффективности, эффективности подразделения, и эффективности компании в целом. Для высшего руководства используется сбалансированная система показателей для выбора ключевых показателей эффективности, используемых в формуле расчета премии.

Чтобы продемонстрировать изменение показателей эффективности, можно рекомендовать показывать в отчетности результаты последних восьми кварталов и прогнозы на следующие 4 квартала. Шапка типового отчета представлена в табл. 4.

Таблица 4

Внутренняя отчетность компании

Центр ответственности

Показатели

Текущий месяц

Тот же месяц прошлого года

Накопленный итог за год

Скользящее среднее за 12 месяцев

Процентное изменение скользящего среднего за предыдущий год

Трудность использования соглашений об относительном улучшении в системах стимулирования заключается в том, что оно связано с децентрализацией организации, включающей:

1) обеспечение организационной структуры, основанной на четких принципах и разграничениях,

2) создание атмосферы с высокой эффективностью, основанной на относительном успехе,

3) обеспечение сотрудникам свободы в принятии решений в соответствие с руководящими принципами и целями организации на месте,

4) закрепление за командами непосредственных исполнителей ответственности по принятию решений о создании стоимости,

5) осознание людьми своей ответственности за результаты перед клиентами,

6) поддержание соответствующих этическим нормам информационных систем с открытым доступом.

Однако в условиях кризиса, когда рынок требует оперативных решений и гибкости, многие компании стараются сохранить старый стиль управления, боясь, что организационные изменения могут внести хаос в работу. Можно рекомендовать пошаговое введение подобных систем стимулирования сотрудников. В нашей компании подобные соглашения были заключены с сотрудниками отдела продаж в ноябре 2007 года, и уже сейчас можно говорить об удавшемся эксперименте. Даже в кризисной ситуации удалось сохранить выручку на уровне 2008 года.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241