Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»9 / 2009

Оценка управления эффективным развитием предприятия по «диапазонам устойчивости»

Гришутина Светлана Николаевна, Соискатель кафедры маркетинга института экономики и менеджмента Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова, Россия

Assessment of effective development management of an enterprise on the basis of «ranges of stability» - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 19

Аннотация:
Статья посвящена вопросам оценки управления развитием промышленного предприятия на основе планирования базовых показателей удовлетворенности потребителей. Обоснован подход к оценке уровня управления развитием с помощью выявления «диапазонов устойчивости».
Цитировать публикацию:
Гришутина С.Н. Оценка управления эффективным развитием предприятия по «диапазонам устойчивости» // Российское предпринимательство. – 2009. – Том 10. – № 9. – С. 70-75.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Развитие предприятия означает его закономерный переход в новое качественное состояние. Эффективность развития предприятия как критерий оценки менеджмента необходимо определять путем сопоставления запланированных показателей деятельности и фактически достигнутых. Управление эффективным развитием (УЭР) сталкивается с проблемой выбора ключевых показателей планирования и выработки механизма расчета итоговой оценки управления.

Под ключевыми показателями планирования понимаются те целевые параметры, которые задаются руководством предприятия для достижения в предстоящем периоде времени и на основе которых разрабатывается стратегия и планы подразделений. Исходным показателем в системе планирования, как правило, является размер прибыли или объем продаж предприятия.

От данной основной целевой установки планируются остальные показатели по функциональным направлениям деятельности, по бизнес-процессам, по уровням иерархии управления. Предлагается особое внимание уделять разработке и достижению параметров удовлетворенности потребителей. Связано это с тем, что в настоящее время меняется «пирамида» ценностей производителя, который вынужден учитывать новые требования клиентов в построении системы партнерских взаимоотношений с целью более полного удовлетворения потребностей покупателей (особенно если это отношения в сфере B2B [1]).

Показатели удовлетворенности клиентов

В данной статье предлагается перечень показателей удовлетворенности, разбитый на группы в соответствии с выявленными в процессе исследования наиболее важными для потребителей атрибутами. Значимым для построения данной системы показателей является то, что атрибуты представляют собой оценку со стороны потребителя, а базовые показатели удовлетворенности рассчитываются с точки зрения производителя.

К выделяемым нами атрибутам удовлетворенности потребителей относятся:

надежность поставки продукции, которая означает, что необходимый продукт поставляется потребителю в нужное место, в заданное время, в требуемом состоянии и упаковке, в заданном количестве и требуемом качестве с правильно оформленными документами. К показателям надежности поставки предлагается относить выполнение графиков поставки, коэффициент «идеальных заказов»;

быстрота реакции на запросы потребителя, которая определена нами как скорость приема и оформления заказов, доставки товаров потребителям. К показателям быстроты реакции логично относить время исполнения заказа и коэффициент выполненных заказов;

приемлемость товарного предложения для существующих (новых) потребителей. Означает, насколько предлагаемый потребителю продукт подходит ему по характеристикам цены, условий продаж, специфическим характеристикам продукта, выстроенной коммуникации. Показатели данного атрибута:

– доля удовлетворенных клиентов;

– коэффициент роста числа существующих потребителей;

– средняя частота обращений существующих клиентов;

– средний размер закупки существующих (новых) потребителей;

– затраты по удержанию существующих (по привлечению новых) клиентов на рубль выручки;

– число новых клиентов;

– доля выручки от новых клиентов.

Методологически важно представить механизм расчета данных показателей (см. табл. 1.

Таблица 1

Порядок расчета базовых показателей удовлетворенности клиентов

Название показателя

Порядок расчета

Выполнение графиков поставки

число точно выполненных графиков поставки / общее число поставок

Коэффициент «идеальных заказов»

число заказов с точно выполненными условиями по качеству, количеству, ассортименту / общее число заказов

Время исполнения заказа

количество дней (часов), отводимых на исполнение заявки

Коэффициент выполненных заявок

число принятых и исполненных заявок / общее число поступивших заявок

Доля удовлетворенных клиентов

число клиентов с уровнем удовлетворенности выше среднего / общее число клиентов

Коэффициент роста выручки существующих (новых) потребителей

выручка от потребителей за предыдущий период / выручка от потребителей за текущий период

Коэффициент роста числа существующих (новых) потребителей

число потребителей за предыдущий период / число потребителей за текущий период

Средняя частота обращений существующих (новых) клиентов

число поданных потребителями заявок в течение года

Средний размер закупки существующих (новых) потребителей

годовая сумма закупок / средняя частота обращений в год

Затраты по удержанию существующих (по привлечению новых) клиентов на рубль выручки

затраты на мотивационные мероприятия / Выручка

Число новых клиентов

число приобретенных за год новых клиентов

Доля выручки от новых клиентов

совокупный размер выручки новых клиентов / общая выручка текущего периода

Диапазоны устойчивости

Следует отметить, что мы не считаем показатели планирования удовлетворенности единственно достаточными для определения уровня управления эффективным развитием. Поэтому для получения полноценной картины необходимо выделять перечень показателей планирования по таким функциональным направлениям, как: финансовая деятельность, система управления, производственно-технологическая деятельность, инновационная деятельность и др. При оценке данных направлений также может быть положен в основу принцип сравнения запланированных результатов с фактическими.

Определение отклонений предлагается осуществлять с помощью показателя вариации. Применение коэффициента вариации делает необходимым приведение всех показателей планирования к единой системе измерения. Вариантом перевода показателей планирования развития в балльную систему может быть использование «диапазонов устойчивости».

Под диапазоном устойчивости в данном случае понимается такая область варьирования показателей развития, внутри которой данное развитие может считаться эффективным. Однако уровень УЭР будет зависеть от того, в какую точку данного диапазона попадет фактический показатель планирования развития. При этом запланированный уровень принимается за идеальное положение в данном диапазоне.

Таким образом, задача планирования в системе менеджмента усложняется, так как необходимо задавать эти диапазоны устойчивости, которые специфичны для каждой отрасли бизнеса и каждого предприятия. Например, для исследованного в рамках данной работы предприятия машиностроения были заданы диапазоны устойчивости, представленные в табл. 2 Шкала оценки была согласована с экспертной группой, в которую вошли представители топ-менеджмента компании.

Таблица 2

Шкала оценки отклонения показателей развития

1 балл

2 балла

3 балла

4 балла

5 баллов

Отклонение от запланированного на и более

Отклонение от запланированного на

Отклонение от запланированного на

Отклонение от запланированного на

Отклонение от запланированного на

Коэффициент вариации

В целом все диапазоны должны устанавливаться на основе ситуационного подхода. Нельзя выработать единые для всех правила планирования в силу различия жизненных циклов товаров, эластичности спроса и конъюнктурных показателей. Таким образом, модифицированный коэффициент вариации (v) будет рассчитываться:

,

где

fi – балльная оценка фактического отклонения i-го показателя (в диапазоне от 1 до 5);

n – число контролируемых показателей планирования.

Чем меньше размах колебаний фактических и запланированных показателей, тем более высоким уровнем управления характеризуется система. В данном случае можно использовать подход, принятый в статистике и финансовой математике [1]:

если коэффициент вариации:

– меньше 10%, то уровень УЭР признается высоким;

– от 10% до 20% – средним;

– от 20% до 33% – посредственным;

– если коэффициент вариации превышает 33%, то уровень УЭР может быть охарактеризован как крайне разбалансированный, т.е. менеджмент не способен учитывать реальные возможности предприятия и тенденции развития внешней среды.

Таким образом, применение показателей удовлетворенности потребителей позволяет отслеживать внешнюю эффективность развития предприятия, которая в связке с показателями внутренней эффективности формирует полную картину организационной динамики.



[1] В2В – сокращение от английских слов «business to business», в переводе означает бизнес для бизнеса. Это сектор рынка, который работает не на конечных потребителей - физических лиц, а на такие же компании, то есть на другой бизнес — прим. ред.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241