Статья опубликована в журнале «Российское предпринимательство»6 / 2009

Особенности формирования антикризисных стратегий

Лукашкина Вера Евгеньевна, Доцент, Соискатель кафедры экономики труда и управления персоналом государственного образовательного учреждения, высшего профессионального образования - «Кубанский государственный университет» города Краснодара, доцент кафедры финансов и статистики Краснодарского кооперативного института, Россия

Features of anti-crisis strategies formation - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 31

Аннотация:
В статье рассматриваются специфические особенности формирования антикризисной стратегии предприятия. Как оптимально использовать внутренние ресурсы и восстановить лидирующие позиции? Читателям предложен пошаговый алгоритм создания соответствующей стратегии.
Цитировать публикацию:
Лукашкина В.Е. Особенности формирования антикризисных стратегий // Российское предпринимательство. – 2009. – Том 10. – № 6. – С. 58-63.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Происходящие глобальные изменения усиливают неопределенность деловой среды предприятия. Любой хозяйствующий субъект может оказаться в условиях кризисной ситуации, даже прежний лидер отрасли.

В отечественных источниках нет единого понимания сущности антикризисного управления. Одни авторы рассматривают его как крайнюю меру, требующую проведения санации организации. Другие – как вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризиса для развития организации и восстановления позиций лидера на рынке [1, 2].

Восстановление лидирующих позиций

При всем многообразии подходов к антикризисному управлению, нам представляется продуктивной та концепция корпоративного кризиса, которая предусматривает понимание организации как динамической самоорганизующейся системы. Главным источником кризиса считается нарушение равновесия в динамике внутренней и внешней среды, что предполагает осуществлять антикризисное управление не только в фазе кризиса, но и на всех фазах жизненного цикла.

В соответствии с указанным подходом механизмы антикризисного управления включаются в случае критического уровня несоответствия. При этом при принятии управленческих решений учитывается фаза жизненного цикла организации.

А.Т. Зуб выделяет из числа антикризисных стратегий:

– стратегии восстановления;

– стратегии поворота;

– стратегии выхода [3].

В специальной литературе достаточно широко представлены два последних вида антикризисных стратегий, которые относятся к стратегиям сокращения.

По нашему мнению, обеспечить устойчивое конкурентное преимущество с помощью таких действий проблематично, так как в их основе лежат стратегии, базирующиеся на оперативных решениях, а не стратегических.

Адаптируя научные идеи А.Кузина, П. Дойля и других ученых в части системного подхода к управлению, предложим пошаговый подход к разработке антикризисных стратегий, использования внутренних ресурсов, восстановления лидирующих позиций [4, 5].

Пошаговая разработка антикризисной стратегии

Шаг 1. Проведение финансового анализа и составление финансового прогноза.

Для проведения финансового анализа используются следующие типовые приемы и методы исследования:

– горизонтальный и вертикальный анализ финансовых отчетов;

– метод финансовых коэффициентов: ликвидности и платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, прибыли и рентабельности;

– трендовый, факторный, сравнительный методы;

– различные методики прогнозирования вероятности банкротства.

Шаг 2. Выявление степени отклонения показателей от запланированного уровня и срочного включения: в случае необходимости, антикризисных механизмов, включая антикризисную диагностику. В начале проведения диагностики формируется система сигнальных показателей. В каждой организации она может быть разной по объему, но обязательно включать показатели, характеризующие динамику продаж, прибыли и основные коэффициенты, характеризующие финансовое состояние. При отборе показателей необходимо руководствоваться следующими принципами:

1) необходимость и достаточность (необходимо анализировать только те показатели, которые характеризуют изменения, произошедшие в ключевых зонах бизнеса, или факторы внешней среды, вызвавшие эти изменения);

2) всесторонний взгляд на ситуацию (сигнальные показатели должны не только информировать о намечающихся тенденциях, но и дополнять друг друга в процессе анализа);

3)  набор сигнальных показателей должен формироваться с участием руководства;

4) скорость имеет ключевое значение [6].

Периодичность проведения антикризисного мониторинга по отдельным показателям может быть ежедневная, по другим – еженедельная.

В зависимости от степени отклонений сигнальных показателей от запланированного уровня различают три состояния предприятия:

1) стабильное (показатели на уровне запланированных);

2)условно стабильное (начинают снижаться объемы деятельности и рентабельность, ухудшаются и другие показатели, но на этом этапе еще обеспечена безубыточная работа и сохраняется платежеспособность);

3) нестабильное (организация начинает приносить убытки, растет задолженность, замедляется оборачиваемость запасов, снижается интенсивность использования своих ресурсов, ухудшается структура баланса, наблюдается недостаток собственных оборотных средств).

В случае установления кризисного состояния включаются механизмы поиска эффективных форм внешней санации.

Шаг 3. Проведение анализа перемен во внешней среде и степени их влияния на возникновение кризисных явлений.

Анализ должен охватывать следующие области:

1) рынок и потребители;

2) отрасль и конкуренция;

3) технология;

4) поставщики;

5) демографические и экономические изменения;

6) изменения в политике, законах и требованиях к охране окружающей среды.

7) персонал и навыки.

В результате анализа перемен разрабатывается прогноз развития отрасли.

Шаг 4. Формулирование концепции развития организации, необходимой для того, чтобы она стала лидером отрасли. Для этого следует проанализировать рынки организации и выявить потребительские предпочтения, ее конкурентные преимущества, определить стержневые компетенции.

Шаг 5. Принятие адекватных решений о модели антикризисного менеджмента в зависимости от имеющихся активов и возможностей, степени несоответствия внешней и внутренней среды и жизненного цикла развития организации.

Шаг 6. Формулирование стратегических и тактических целей развития организации, критериев достижения и доведение их до каждого работника.

В условиях кризиса человеческий фактор играет главную роль в антикризисном управлении.

Шаг 7. Выбор альтернатив стратегии использования внутренних ресурсов с применением факторной модели Дюпона и др. инструментария планирования:

– подтверждение действующей стратегии;

– пересмотр отдельных количественных показателей действующей стратегии и приоритетных направлений развития;

– проведение защитной стратегии;

– разработка абсолютно новой стратегии.

Шаг 8. Разработка программы консолидации. На этой фазе выхода из кризиса руководство сосредотачивает внимание на внутренних задачах. Проводится фундаментальный анализ всех областей деятельности, при необходимости собственником проводиться замена руководителя организации.

Шаг 9. Проведение мероприятий, направленных на экономию текущих затрат, инвестиционных ресурсов, рационализацию активов, с указанием объема, источников финансирования, ожидаемого экономического эффекта, сроков реализации антикризисных мероприятий и лиц, ответственных за их реализацию.

Шаг 10. Разработка новой стратегии восстановления лидирующих позиций, программы трансформации и др. стратегических программ (кадровой, инновационной, инвестиционной), направленных на такие результаты деятельности, как:

– расширение доли рынка;

– позиционирование марок;

– стимулирование инноваций в области товаров, процессов и маркетинговых каналов.

Шаг 11. Поиск партнеров, инвесторов, поставщиков, с выгодными условиями для совместного сотрудничества.

Шаг 12. Создание системы управления изменениями. Преобразования необходимо осуществлять в определенной последовательности:

1) организационные новшества;

2) новшества, обеспечивающие эффективность процесса реструктуризации организации и предусматривающие повышение эффективности бизнес-процессов;

3) продуктовые, технологические и организационно-технические новшества;

4) новшества, обеспечивающие создание модели саморазвивающейся организации с инновационно активной внутренней средой.

Шаг 13. Мониторинг выполнения стратегических программ, бизнес-планов и оценка их результативности.

Таким образом, предлагаемый пошаговый подход к разработке стратегии восстановления лидирующих позиций позволяет поэтапно проводить преобразования прежней организации в конкурентоспособную структуру, которая сможет справляться с изменениями во внешней среде.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241