Особенности формирования антикризисных стратегий

Происходящие глобальные изменения усиливают неопределенность деловой среды предприятия. Любой хозяйствующий субъект может оказаться в условиях кризисной ситуации, даже прежний лидер отрасли.

В отечественных источниках нет единого понимания сущности антикризисного управления. Одни авторы рассматривают его как крайнюю меру, требующую проведения санации организации. Другие – как вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризиса для развития организации и восстановления позиций лидера на рынке [1, 2].

Восстановление лидирующих позиций

При всем многообразии подходов к антикризисному управлению, нам представляется продуктивной та концепция корпоративного кризиса, которая предусматривает понимание организации как динамической самоорганизующейся системы. Главным источником кризиса считается нарушение равновесия в динамике внутренней и внешней среды, что предполагает осуществлять антикризисное управление не только в фазе кризиса, но и на всех фазах жизненного цикла.

В соответствии с указанным подходом механизмы антикризисного управления включаются в случае критического уровня несоответствия. При этом при принятии управленческих решений учитывается фаза жизненного цикла организации.

А.Т. Зуб выделяет из числа антикризисных стратегий:

– стратегии восстановления;

– стратегии поворота;

– стратегии выхода [3].

В специальной литературе достаточно широко представлены два последних вида антикризисных стратегий, которые относятся к стратегиям сокращения.

По нашему мнению, обеспечить устойчивое конкурентное преимущество с помощью таких действий проблематично, так как в их основе лежат стратегии, базирующиеся на оперативных решениях, а не стратегических.

Адаптируя научные идеи А.Кузина, П. Дойля и других ученых в части системного подхода к управлению, предложим пошаговый подход к разработке антикризисных стратегий, использования внутренних ресурсов, восстановления лидирующих позиций [4, 5].

Пошаговая разработка антикризисной стратегии

Шаг 1. Проведение финансового анализа и составление финансового прогноза.

Для проведения финансового анализа используются следующие типовые приемы и методы исследования:

– горизонтальный и вертикальный анализ финансовых отчетов;

– метод финансовых коэффициентов: ликвидности и платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, прибыли и рентабельности;

– трендовый, факторный, сравнительный методы;

– различные методики прогнозирования вероятности банкротства.

Шаг 2. Выявление степени отклонения показателей от запланированного уровня и срочного включения: в случае необходимости, антикризисных механизмов, включая антикризисную диагностику. В начале проведения диагностики формируется система сигнальных показателей. В каждой организации она может быть разной по объему, но обязательно включать показатели, характеризующие динамику продаж, прибыли и основные коэффициенты, характеризующие финансовое состояние. При отборе показателей необходимо руководствоваться следующими принципами:

1) необходимость и достаточность (необходимо анализировать только те показатели, которые характеризуют изменения, произошедшие в ключевых зонах бизнеса, или факторы внешней среды, вызвавшие эти изменения);

2) всесторонний взгляд на ситуацию (сигнальные показатели должны не только информировать о намечающихся тенденциях, но и дополнять друг друга в процессе анализа);

3)  набор сигнальных показателей должен формироваться с участием руководства;

4) скорость имеет ключевое значение [6].

Периодичность проведения антикризисного мониторинга по отдельным показателям может быть ежедневная, по другим – еженедельная.

В зависимости от степени отклонений сигнальных показателей от запланированного уровня различают три состояния предприятия:

1) стабильное (показатели на уровне запланированных);

2)условно стабильное (начинают снижаться объемы деятельности и рентабельность, ухудшаются и другие показатели, но на этом этапе еще обеспечена безубыточная работа и сохраняется платежеспособность);

3) нестабильное (организация начинает приносить убытки, растет задолженность, замедляется оборачиваемость запасов, снижается интенсивность использования своих ресурсов, ухудшается структура баланса, наблюдается недостаток собственных оборотных средств).

В случае установления кризисного состояния включаются механизмы поиска эффективных форм внешней санации.

Шаг 3. Проведение анализа перемен во внешней среде и степени их влияния на возникновение кризисных явлений.

Анализ должен охватывать следующие области:

1) рынок и потребители;

2) отрасль и конкуренция;

3) технология;

4) поставщики;

5) демографические и экономические изменения;

6) изменения в политике, законах и требованиях к охране окружающей среды.

7) персонал и навыки.

В результате анализа перемен разрабатывается прогноз развития отрасли.

Шаг 4. Формулирование концепции развития организации, необходимой для того, чтобы она стала лидером отрасли. Для этого следует проанализировать рынки организации и выявить потребительские предпочтения, ее конкурентные преимущества, определить стержневые компетенции.