Методика оптимизации численности персонала современном предприятии

Известно, что в настоящее время наблюдаются тенденции, когда финансово-промышленные группа (далее “Компания”) вкладывает свой капитал, перекупая контрольные пакеты акций крупных промышленных предприятий, представленных на рынке, как правило, в форме открытых акционерных обществ (далее “Предприятие”). После изучения ситуации, сложившейся на ряде таких предприятий можно сделать вывод о том, что практически всегда требуется реорганизация работы с их персоналом. Рассмотрим ситуацию, когда “Компания” принимает решение о необходимости разработки плана мероприятий по переводу персонала “Предприятия” на новую систему оплаты труда и срочные контрактные трудовые отношения. Для реализации данного проекта необходимо провести анализ численности персонала Предприятия с целью приведения ее к оптимальным границам. Рассмотрим этот вопрос с организационно-методических и практических результатов.

1           Цели применения методики оптимизации численности персонала.

 Проведенный на практике анализ состояния работы по определению необходимой численности персонала Предприятия и организации оплаты труда дал возможность:

1. Оценить существующую систему оплаты труда, определив фактическую заработную плату каждого сотрудника по всем структурным подразделениям.
2. Подготовить на основании данного анализа предложения по приведению к единой схеме в ETC окладов работников по должностям.
3. Разработать и согласовать новую систему оплаты труда - единую тарифную сетку (ETC),
4. Разработать и утвердить систему оценки эффективности труда персонала.
5. Подготовить и выпустить распоряжение о номенклатуре должностей руководящих работников и специалистов для назначения, заключения контрактов и увольнения.
6. Составить и утвердить графики проведения кадрового аудита.
7. Создать и утвердить комиссии для проведения кадрового аудита по номенклатурным уровням,
8. По результатам кадрового аудита определить каждому сотруднику профессиональную и квалификационную группу по ETC.
9. Подготовить и утвердить в соответствии с итогами аудита и новой ETC штатные расписания структурных подразделений.
10. Утвердить новую форму трудового контракта для работников.
11. Разработать регламент перевода работников на срочные трудовые контракты.
12. Провести работу по заключению срочных трудовых контрактов в соответствии с новым штатным расписанием.
13. Разработать и утвердить новую форму трудового контракта с топ-менеджерами.

Вот почему так важно было разработать методику, способную достаточно широко и точно отразить состояние предприятия и определить путь дальнейших действий. В результате был предложен метод оптимизации численности персонала на данном предприятии.

2           Краткая характеристика метода, технологии его расчета и порядка реализации

 На современном этапе существует несколько основных методик расчета численности персонала:

1. Методика прямой зависимости от производственной программы (МПЗ).

2. Методика коэффициентной зависимости от производственной программы (МКЗ)

3. Методика “процессной” численности (МПЧ).

Путем объединения МПЗ и МКЗ была получена методика дающая возможность более точно проанализировать состояние структуры персонала предприятия и выбрать наиболее выгодный, с точки зрения затрат, вариант оптимизации.

Технология расчета объединенного метода включает в себя проведение следующих шагов:

1) выбор базисного года;

2) расчет численности основных рабочих (ОР) пропорционально изменению программы в базовом году;

3) деление ОР на группы по коэффициентам в зависимости от производственной программы;

4) экспертное определение коэффициента зависимости каждой группы от производственной программы;

5) расчет численности вспомогательных рабочих по группам аналогично ОР;

6) деление руководителей, специалистов, служащих (РСС) по группам в зависимости от производственной программы;

7) экспертное определение коэффициента зависимости каждой группы от производственной программы;

8) расчет численности персонала по группам.

К сожалению, в процессе сбора статистической информации, выяснилось, что на исследуемом предприятии с 1985г. не ведутся никакие работы по обновлению методик оптимизации численности персонала и, как следствие, не производится сбор отраслевой статистической информации. К тому же на предприятии были частично сокращены и частично перепрофилированы все ранее существовавшие подразделения, занимающиеся методологической работой. 

Учитывая данные причины, порядок реализации данной объединенной методики претерпел следующие изменения:

1. Деление по группам и соответственно экспертная оценка проводилась не по всему заводу, а по укрупненным подразделениям.
2. На этапе расчета численности учитывались коэффициенты роста производительности труда и снижения трудоемкости.

По окончании сбора первичной статистической информации, динамика структуры персонала выглядела следующим образом (Рис. 1):

Рис. 1. Динамика изменения структуры кадров и выпуска продукции с 1990 по 2001 гг.

где:

ряд 1 - численность основных рабочих (левая ось)

ряд 2 - численность вспомогательных рабочих (левая ось)

ряд 3 - численность руководителей, специалистов и служащих ‑ РСС (левая ось)

ряд 4 - количество автомобилей (объем выпуска) (правая ось)

          3. Структура расчета объединенного метода оптимизации численности персонала

 Иcходными данными для расчета высвобождения численности работающих и повышения производительности труда являются следующие факторы:

‑ изменение объемов производства,

‑ фактическое изменение численности работающих,

‑ изменение сложности установленного технологического  оборудования,

Для расчета снижения численности введем следующие величины:

‑ норму управляемости для РСС,

‑ выработку товарной продукции на вспомогательного рабочего,

‑ корреляционный коэффициент изменения объемов производства (учитывающий фактор изменения численности),  

‑ задание по росту производительности труда,

‑ задание по снижению трудоемкости выпускаемой продукции.

В качестве исходных величин примем ТЭП за 1993 год – год стабильной и производительной работы предприятия, год наибольшей выработки товарной продукции на одного работающего (табл. 1).

Таблица 1

Технико-экономические показатели работы в 1993 и 2000 годах

Расчет высвобождаемой численности в условиях 2000 года

Для расчета снижения численности определим исходные величины:

1. Корреляционный коэффициент изменения объемов производства определим как изменение объемов производства с учетом изменения численности работающих

 0,806 : 0,960 = 0,840

2. Задание по снижению трудоемкости выпускаемой продукции в объеме производства на 2001 год составляет 2,17% (табл. 2).

Таблица 2

Задание по снижению трудоемкости

3. Задание по росту производительности труда: для вспомогательных рабочих установим задание 5%.

4. Оптимизация численности подразделений основного производства:

Подразделения основного производства включают в себя три категории работающих:

‑ основные рабочие,

‑ вспомогательные рабочие по подготовке производства,

‑ руководители, специалисты и служащие.

Основные рабочие.

Исходной величиной для расчета высвобождаемой численности основных рабочих является задание по снижению трудоемкости выпускаемой продукции на 2001 год.

Вспомогательные рабочие по подготовке производства.

Исходной величиной для расчета высвобождаемой численности вспомогательных рабочих является деление общей численности вспомогательных рабочих на три группы (табл. 3):

I группа – прямо зависит от производственной программы (коэффициент связи изменения численности с изменением объемов производства = 1)

II группа – косвенно зависит от производственной программы (коэффициент связи изменения численности с изменением объемов производства = 0.3)

III группа – незначительно зависит от программы (коэффициент связи изменения численности с изменением объемов производства = 0.1)

Таблица 3

Деление численности вспомогательных рабочих по подготовке производства по группам

 Руководители, специалисты и служащие.

Исходной величиной для расчета высвобождаемой численности руководителей, специалистов и служащих  является приведение норм управляемости к оптимальному значению. В укрупненном расчете в качестве базовой нормы управляемости принято сложившееся соотношение численности рабочих к РСС. При расчете высвобождаемой численности по структурным подразделениям предполагается ужесточение норм управляемости на корреляционный коэффициент изменения объемов производства.

5. Высвобождение численности подразделений подготовки производства и функциональных служб и отделов.

Исходной величиной для расчета высвобождаемой численности рабочих в подразделениях подготовки производства и функциональных службах и отделах является деление их общей численности на две группы:

I группа – косвенно зависит от производственной программы (коэффициент связи изменения численности с изменением объемов производства = 0.5)

II группа – незначительно зависит от программы (коэффициент связи изменения численности с изменением объемов производства = 0.1)

Таблица 4

Деление численности подразделения подготовки производства по группам

           4. Мероприятия, направленные на повышение производительности труда и высвобождение численности персонала

Из вышеприведенных расчетов видно, что в дальнейшем на предприятии необходимо:

1. Провести реструктуризацию в структурных подразделениях - укрупнение участков, цехов, бюро, отделов до рекомендуемых норм управляемости, с исключением дублирования и лишних звеньев управления.
2. Создать единую информационную сеть с целью оперативного внесения коррективов численности в зависимости от изменения:

‑ объемов и номенклатуры производства,

‑ количества и состава оборудования,

‑ сменности работы оборудования и рабочих,

‑ загрузки оборудования,

‑ количества невыходов на работу,

‑ изменений фонда рабочего времени.

1. Оснастить персональными компьютерами рабочие места ведущих специалистов с целью снижения затрат рабочего времени на низкоквалифицированную и непроизводительную работу по обработке информации.
2. Провести 100 % аттестацию рабочих мест, определив достигнутый уровень автоматизации и механизации труда, загрузку рабочих и технологического оборудования, необходимую и фактическую квалификацию рабочего на конкретном рабочем месте. На основании полученных данных привести численность работающих в соответствие установленным нормативам.
3. Провести анализ действующих норм времени и норм выработки, и привести их в соответствие с действующими прогрессивными нормативными материалами.
4. Разработать и довести информацию о заданиях по росту производительности труда в структурные подразделения.

 Изложенный методический подход позволил решить главную на сегодняшний день проблему, стоящую перед Компанией – оптимизировать использование трудовых ресурсов Предприятия, поднять уровень использования возможностей каждого сотрудника, значительно снизить непроизводительный труд, повысить качество управления на всех основных и вспомогательных производственных уровнях.

Сокращения:

ЕТС – Единая тарифная сетка;

МПЗ – Методика прямой зависимости от производственной программы;

МКЗ – Методика коэффициентной зависимости от производственной программы;

МПЧ – Методика “процессной” зависимости;

ОР – Основные рабочие;

РСС – Руководители, специалисты, служащие;

ТЭП – Технико-экономические показатели;

КЛП – кузнечно-литейное производство;

КЦЛ – корпус цветного литья;

ПРП – прессово-рамное производство;

ПЛА – производство легковых автомобилей;

ПАК – производство арматуры и колес;

ЗМГА – завод мостов грузовых автомобилей;

ПАЛА – производство агрегатов легковых автомобилей;

ЗКС – завод коробок скоростей;

ПГА – производство грузовых автомобилей;

КДПП – корпус деталей из пенополиуретана и пластмасс;

КАМС – корпус автомобилей малых серий;

ЗДД – завод дизельных двигателей;

ДОЗ – деревообрабатывающий завод.