Перестройка производственных процессов для повышения конкурентоспособности организации

Одной из регулярных ошибок производственного цикла был моментальный прием заказа в работу, то есть на место работы выезжала группа монтажников, и в случае согласия клиента начинала работу. Если клиент не был согласен или требовались дополнительные материалы, то приходилось возвращаться в офис для получения требуемого оборудования. Все это увеличивало транспортные расходы, а также загрузку рабочих бригад. Перепрограммируя данный процесс, стоит предположить, что предварительный осмотр объекта, а также группировка заказов по районам, сложности выполнения будут способствовать большей загрузке работников организации.

При новом программировании процессов было учтено, что если потенциальный клиент отказывается подписывать договор, то это может быть объяснено рядом причин: высокой стоимостью услуг, неудовлетворительным качеством, слабым сервисом, большими сроками исполнения и пр. Поэтому стоит внедрить в рабочий процесс этап под названием «работа с потенциальными клиентами», когда изучаются их предпочтения, пожелания по совершенствованию услуг и как следствие — получение заказа. [3]

Выполнение заказа, контроль качества и работа с постоянными клиентами

Кроме того, было предложено включить такой важный этап, как подготовка проектного плана, который должен способствовать сокращению продолжительности электромонтажных работ, поскольку позволяет организовать их выполнение поточным методом. В исследуемом алгоритме оказания электромонтажных услуг мы сталкиваемся с тем, что назначение исполнителей идет за этапом получения оборудования. На наш взгляд, такая компоновка процессов удлиняет цикл выполнения производственных работ. Поэтому «Подготовка проектного плана» и «Назначение исполнителей» могут идти параллельно с этапами «Закупка материалов» и «Хранение оборудования». После того как назначены исполнители, следует сразу приступать к выполнению работ, а контроль над использованием материала возложить на руководителя отдела продаж и снабжения. Когда услуги оказаны, важно провести контроль качества выполнения работ, за который отвечает мастер по техническому контролю. В случае успешно осуществленного проекта и отсутствия претензий по качеству со стороны мастера объект сдается заказчику. После этого подписывается акт приемки-сдачи услуг.

После того как от клиента получены деньги за оказанные услуги, заказ должен отправляться на гарантийное обслуживание. Это значит, что менеджер, отвечающий за сервисное обслуживание, регулярно проводит работу с клиентом по получению обратной связи. Когда работа по проведению гарантийного обслуживания заканчивается, клиент переходит в разряд постоянных. С ним проводится работа по получению новых заказов или рекомендаций о его партнерах, планирующих проводить электромонтажные работы (см. рис. 2).

Повышение качества оказываемых услуг

После выполнения реинжиниринга бизнес-процессов, мы должны получить экономический эффект в виде сокращения жалоб клиентов, и это задача из области совершенствования системы качества оказываемых услуг. Коэффициент качества оказываемых услуг, должен рассчитываться по следующей формуле:

Рис. 2. Реинжиниринг алгоритма оказания электромонтажных услуг

К_к = С_б + С_г / С_ф х 100%

Где

К_к – коэффициент качества;

С_б – стоимость забракованной в процессе производства продукции;

С_г – стоимость услуг, подвергнутых гарантийному ремонту;

С_ф – стоимость услуг фактически оказанных за отчетный период.

К_к в 2008 году составлял 7,51%, в 2009 году данный параметр вырос до 10, 83%. Проблемы в системе качества по большей части возникали из-за недостаточного контроля со стороны руководства за крупными объектами. Усилив надзорную часть, а также внедрив принципы TQM (всеобщего управления качеством) организации, оказывающей услуги электромонтажа удалось снизить К_к до 4,06% поскольку на крупных промышленных объектах рекламаций по качеству работ не возникало.

Стоит также отметить, что на повышение качества оказываемых услуг повлиял ряд шагов, выполненных руководством компании:

– предприятие разработало критерии оценки эффективности работы в области качества (количество рекламаций по оказанным услугам, количество жалоб со стороны клиентов, количество повторных обращений);

– были внедрены принципы бездефектной работы, было осуществлено повышение квалификации рабочих;

– были привлечены новые поставщики материалов и оборудования, имеющие продукцию более высокого качества.

Система перечисленных мер способствовала экономии денежных средств в размере 75 000 руб. ежемесячно.

Стимулирование работников и контроль над рабочим процессом

Для целей повышения качества обслуживания использовалось также стимулирование требуемого поведения рабочих через систему оплаты труда. Важно установить премиальный фонд за то, что менеджер по сервисному обслуживанию приносит в компанию жалобы клиентов, и наоборот, премиальный фонд по оплате труда рабочих при отсутствии жалоб со стороны клиента. Все это при постоянном контроле позволит снизить жалобы клиентов на 50%, а значит высвободить время рабочих на решение производственных вопросов.

Поскольку система менеджмента качества не может работать без управленческого контроля, поэтому здесь стоит отметить ряд подходов к проверке качества исполнения работ. Несмотря на все разработанные научные системы главным аспектом, который должен принимать во внимание менеджер при организации контроля, является поведение людей. Ключевая идея создания в организации, оказывающей РСУ, наглядного контроля заключается не в том, чтобы фиксировать ошибки или неправильные действия работников, а в том, чтобы предотвращать подобные поступки. Поэтому наиболее эффективной системой контроля качества исполнения стала «Методика контроля над рабочим процессом» (см. рис. 3).

Рис. 3. Методика контроля над рабочим процессом