Статья опубликована в журнале «Креативная экономика»2 / 2014

Методы управления внешними и внутренними группами влияния на деятельность учреждений культуры

Неретин Олег Петрович, канд. политолог. наук, докторант, Институт проблем региональной экономики Российской академии наук, Россия

Methods of managing internal and external groups influencing the activities of cultural institutions - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 54

Аннотация:
Излагаются основные методы управления отношениями учреждений культуры с представителями каждой из групп поддержки, исследуются возможности активного использования методов партнерства, защиты учреждений культуры от высоких рисков и влияния факторов неопределенного состояния внешней среды.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Неретин О.П. Методы управления внешними и внутренними группами влияния на деятельность учреждений культуры // Креативная экономика. – 2014. – Том 8. – № 2. – С. 107-112.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Совершенствование управления отношениями персонала и менеджеров, которых можно отнести к внутренним группам влияния (стейкхолдерам [1]), а также внешних групп влияния на результаты деятельности учреждения культуры (потребителей услуг, органов государственного и муниципального управления, общественных организаций, профсоюзов, различных социальных группы) требует формирования и использования различных методов мотивирования их стремления к достижению поставленной цели.

Сочетание административных и экономических методов управления

В отношении работников учреждения культуры (независимо от их внутриорганизационного статуса) могут широко применяться административные методы управления. Однако использование этих методов существенно ограничено инструментарием воздействия экономических методов управления.

Но с учетом того, что в сфере культуры превалируют государственные унитарные (в перспективе – автономные) предприятия, представляется возможным в отдельных наиболее важных, с точки зрения соответствия общественным интересам, случаях применять государственными и муниципальными органами управления к конкретным учреждениям культуры меры административного принуждения.

Так, например, вышестоящий орган государственного управления может принять директивное решение об увеличении собственного капитала учреждения культуры за счет использования бюджетных финансовых ресурсов или нераспределенной прибыли. А на уровне взаимодействия с еще более высоким государственным органом (например, министерство) может быть принято нормативно оформленное решение о выделении учреждению культуры кредитов государственными финансово-кредитными организациями.

В качестве альтернативы сказанному добавим, что в то время как основой взаимодействия с внешними стейкхолдерами являются экономические методы, включающие в себя согласование целей учреждения культуры с целями партнеров, эти же методы, безусловно, должны применяться и в отношении персонала предприятия. Специфика данного подхода к управлению группами влияния на состояние учреждения культуры заключается в том, что, во-первых, цели существенной части внешних стейкхолдеров учреждения культуры не ограничены повышением их экономических и финансовых характеристик и, во-вторых, часть персонала такого учреждения проявляет положительную реакцию на меры неэкономического характера.

В основу управления группами влияния на деятельность учреждений культуры нами положены объективные выводы отраслевых исследований  [3]. Коммерческие предприятия и учреждения (субъекты торговли, банки, инвестиционные компании и др.) в основном рассматривают свои отношения с учреждениями культуры не с позиций  повышения своего дохода и прибыли, а исходя из повышения своей репутации. Они считают, что поддержка (безвозмездная или на льготных условиях) социально значимых учреждений (музеев, театров и иных) способствует повышению степени их общественного признания.

Как показывают социально-психологические исследования  [4], персонал учреждений культуры в существенной степени негативно реагирует на меры административного принуждения, поскольку воспринимает данные меры как ограничение творческих свобод и проявления креативных способностей. В такой же степени позитивно творческие работники реагируют на меры административного поощрения (награды, премии), рассматривая их как оценку личного вклада в развитие общества.

Таким образом, рациональное сочетание применения административных и экономических методов составляет основу управления внешними и внутренними группами влияния (стейкхолдеров) на социально-экономическое развитие учреждения культуры при конкретизации направлений, форм и инструментария их использования точно отражается управленческая и ресурсная специфика, используемая конкретным учреждением культуры.

Границы управления

Развитие корректировки и отраслевой адаптации применения инструментов общей и стейкхолдерской теории управления предполагает исследования возможностей применения методов партнерства, с одной стороны, и методов защиты организации от неопределенности среды, с другой  [2].

Партнерство как метод управления представляет собой форму согласования различных сторон ведения производственно-хозяйственной деятельности нескольких физических или юридических лиц. Партнерство предполагает деятельность, основанную на равных правах и обязанностях, направленную на достижение общей цели и может быть основано на:

–  договоре, регулирующем права и обязанности партнеров (юридическое партнерство);

– отсутствии договора (в качестве документа, подтверждающего такие отношения, составляется обычно протокол о корпоративном партнерстве)  [1].

Управление взаимодействием с внешними и внутренними группами влияния на основе партнерства, на наш взгляд, включает достаточно широкий спектр возможностей достижения необходимых экономических результатов на основе тесной связи учреждения культуры со стейкхолдерами, границами которой являются:

1) изменение содержания тесноты связи и взаимодействия (нижняя граница партнерства).

Основано на поиске общих и частных целей (например, увеличение числа потребителей конкретного продукта учреждения культуры и повышение культурно-образовательного уровня персонала организационно-правовой структуры внешнего стейкхолдера). Они отражают конкретные интересы во внешней среде взаимодействующих субъектов в виде показателей, условий совместного достижения поставленных целей и сроки согласованных действий;

2) объединение (верхняя граница партнерства), в основу которого положены:

– общие глобальные цели (например, радикальное изменение материально-технической базы, уровня технологической, информационной и организационной инновационности учреждения культуры и диверсифицированное увеличение инвестиций внешнего стейкхолдера в виды деятельности учреждения), представленные стратегическими характеристиками, носящими характер прогностических оценок и достигаемых в достаточно неопределенном периоде времени;

– интеграция, которая основывается на юридических договорах и может предусматривать слияние (интеграцию) партнеров.

Защита от неопределенности влияния во времени макросреды, рассматриваемая в качестве метода управления стейкхолдерскими видами деятельности, является способом изменения состояния как внешних, так и внутренних групп влияния в направлении повышения их адекватности всей совокупности целей и задач субъекта хозяйствования и снижения рисков, соответственно, их достижения и решения. В зависимости от того, как внешняя или внутренняя среды учреждения культуры генерируют основные факторы неопределенности, защита от неопределенности влияния на учреждения культуры может быть ориентирована на регулирование;

3) финансовые риски. Финансовые риски главным образом формируются во внешней среде. Их с позиций управления стейкхолдерами учреждения культуры предполагает, например, изменение состава групп влияния, обеспечивающих движение денежных средств как результата реализации конечного продукта, обеспечивающих учреждение кредитными ресурсами, управление доходными активами, резервами учреждения и иными формами денежных отношений данного субъекта хозяйствования;

4) коммерческие риски. Коммерческие риски частично формируются в окружающей среде (на рынках) и частично во внутренней среде учреждения культуры.

В составе коммерческих внешних стейкхолдеров следует рассматривать не только потребителей, составляющих рынок конкретного продукта и определяющих уровень доходов от реализации услуги культурного характера, но и поставщиков. Деятельность последних определяет уровень операционных издержек учреждения внутренних стейкхолдеров, генерирующих коммерческие риски и являющихся подразделениями (группами работников) функциональных зон маркетинга, продажи, снабжения и логистики;

5) операционные риски. Природа возникновения операционных рисков определяет исключительную значимость для их снижения в зависимости от состояния и принятого порядка функционирования элементов внутренней среды. При исследовании возможностей защиты от неопределенности среды учреждения культуры необходимо, в первую очередь, выделять творческий коллектив (соответствующие структурные единицы), но при этом учитывать влияние общего менеджмента субъекта хозяйствования и объективную невозможность обеспечения полной определенности состояния учреждения культуры.

Вывод

При решении проблемы выбора наиболее эффективного метода управления внешними и внутренними группами влияния на экономический и социальный рост учреждений культуры, согласно представлениям автора, следует исходить из необходимости комплексного применения их возможностей, что обусловлено многообразием состава стейкхолдеров и разнообразием содержания их связей и взаимодействий с данным типом организационно-правовых структур.

В то же время представляется целесообразным в методологическом отношении выделять в качестве приоритетного тот метод управления, который обеспечит наиболее существенную реакцию объекта на соответствующее воздействие и, следовательно, рассматривать остальные как дополнительные инструменты максимизации названной реакции. При этом следует исходить из того, насколько взаимодействие с данным учреждением культуры обеспечивает достижение той или иной (общей, локальной или частной) цели данного стейкхолдера и общей цели учреждения, состоящей в увеличении объемов и повышении качества предоставляемых типов и видов услуг культурного характера.

В целом, необходимо такое сочетание методов управления внешними и внутренними группами влияния на деятельность учреждения культуры, которые обеспечивают наиболее рациональное воздействие на такие типы внешних стейкхолдеров, как потребители услуг культуры, общественные организации и поставщики ресурсов, являющихся определяющими с позиций их значимости для субъектов хозяйствования, функционирующих в сфере социально-культурных услуг.



[1] Стейкхолдеры (от англ. stakeholder) - группы влияния, поддержки деятельности хозяйствующих субъектов, а также индивиды.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Деревянко К.И. Теоретические аспекты использования государственно-частного парт-нёрства в туристской сфере // Вестник ИНЖЕКОНА. – Серия: Экономика. – № 6(49). – 2011. – С. 27–30.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, изд-во «Проспект», 2008.
3. Нагорнов А. В., Солнцева М. С. Исследования социальной ответственности компаний // Корпоративные финансы. – № 2. – 2007.
4. Руус Й., Пайк С., Фернстрем Л. Интеллектуальный капитал: практика управления. – СПб: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб. ун-та, 2007.