Статья опубликована в журнале «Креативная экономика»11 / 2012

Управление знаниями: кадровый резерв организации. Проблемы развития кадрового резерва в России.

Толстякова Марина Викторовна, аспирантка, Всероссийская государственная налоговая академия Министерства финансов РФ; заместитель начальника отдела подбора и кадрового учета персонала, ООО «АМКапитал», Россия

Knowledge Management: Candidate Pool of the Organization. Problems of Candidate Pool Development in Russia - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 99

Аннотация:
В современной основанной на знаниях и инновациях экономике главным ресурсом является человеческий капитал. Чтобы достойно ответить на вызов времени, первоочередной задачей любой организации становится формирование и развитие кадрового резерва. Автором описаны основные ошибки в работе с кадровым резервом и приведены способы их исправления.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Толстякова М.В. Управление знаниями: кадровый резерв организации. Проблемы развития кадрового резерва в России. // Креативная экономика. – 2012. – Том 6. – № 11. – С. 16-20.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Знания сегодня являются главным ресурсом конкурентоспособности предприятия, следовательно, их нельзя рассматривать без связи со стратегией компании и происходящими в ней основными процессами. Управление знаниями включает в себя [1]:

1) идентификацию знаний – понимание содержания системы знаний и интеллектуального капитала организации;

2) разработку политики в отношении развития знаний (выявление потребности в недостающих знаниях, создание механизмов для развития и приобретения знаний, их использования);

3) аудит знаний (устанавливается, кто и какими знаниями и умениями обладает);

4) приумножение и обновление знаний;

5) диффузия знаний – распространение знаний в пределах организации.

Человек аккумулирует знания

Каждая организация обладает своими собственными знаниями и информацией, которые потенциально увеличивают стоимость ее продуктов и услуг. Кроме того, каждая компания в большей или меньшей степени использует информацию и знания, поступающие из внешних информационных ресурсов. Таким образом, любая организация обладает полями знаний и информации двух видов: внутреннее поле, формирующееся из корпоративного опыта и знаний отдельных сотрудников, и внешнее поле, включающее информационные ресурсы поставщиков, клиентов, партнеров и т.д.

Знания сотрудников существуют в двух формах – в явной и скрытой. Вопрос отношения к скрытым знаниям достаточно актуален. Ведь явные знания, созданные сотрудниками в период работы в организации, останутся в базах и других ресурсах, в то время как скрытые принадлежат только своему хозяину. Во-первых, покидая компанию, он унесет их с собой. Во-вторых, в современном обществе, основанном на знаниях, уже не стоит задача простого фиксирования корпоративного опыта. Важно, чтобы знания постоянно передавались, обновлялись и применялись. Поэтому стратегия управление знаниями тесно связана с формированием состава ключевых сотрудников, их развитием, обучением и удержанием в рамках кадрового резерва.

Обучение двигает развитие

Просто обладать ресурсами на сегодня мало – необходимо знать, что делать с ними и как это делать наилучшим образом, чтобы превратить эти ресурсы в организационные способности. Как показала практика последних десятилетий, хотя знания и информация превратились в один из основных производственных ресурсов, но сами по себе они ничего не производят. Главной производительной силой является человек, вооруженный средствами производства и знаниями. Объектом управления становятся «неосязаемые» интеллектуальные активы, имплицитные, скрытые, латентные знания – то, что люди знают внутри себя [2].

Таким образом, если руководство организации хочет достичь каких-либо результатов в своей деятельности, необходимо:

- оценивать знания и определять компетентность персонала;

- обеспечивать подготовку персонала;

- оценивать результативность предпринятых мер;

- поддерживать в рабочем состоянии записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала.

Создание системы по обучению и развитию работников организации, в том числе системы работы с кадровым резервом, на сегодняшний день является одним из приоритетных направлений в деятельности любого предприятия, так как обеспечивает реализацию стратегических целей организации.

Но этот логический вывод поддерживают не на всех российских предприятиях. Руководители многих предприятий до сих пор игнорируют человеческие ресурсы и необходимость планомерной работы с ними, весьма ограниченно понимают и используют возможности системы управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей организации. При этом роль кадровых служб ограничивается деятельностью по ведению документации и обучением работников под текущие задачи производства без учета стратегических задач и перспектив развития предприятия. В результате этого образуется разрыв между текущей деятельностью предприятия и его стратегическими целями.

Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом.

Можно выделить следующие проблемы в работе с кадровым резервом, которые в той или иной степени существуют на разных российских предприятиях:

1. К сожалению, в России большинство компаний пока с большим опасением относятся к развитию кадрового резерва, так как многие руководители хотят быть незаменимыми, боятся соперничества, и ошибочно предполагают, что их может «затмить» более успешный заместитель.

Отсутствие у некоторых руководителей необходимых теоретических знаний и опыта в стратегическом управлении трудовыми ресурсами приводит к боязни потери авторитета. Такие руководители утверждают, что работа с кадровым резервом является ненужным отвлечением от основных обязанностей и приносит больше вреда, чем пользы.

2. Выдвижение в резерв лично преданных руководителю работников либо работников, оказывающих руководителю различные услуги, не связанные со служебной деятельностью.

3. Формальное создание кадрового резерва. На многих предприятиях резерв кадров создается формальный и систематической работы с ним не ведется. Там же, где такая работа начинает кадровой службой проводиться, даже при поддержке высшего звена управления, не всегда она поддерживается руководителями структурных подразделений, а те, кто поддерживает ее на словах, не поддерживают на деле.

Забота о кадрах – задача руководства!

Разработка, внедрение и функционирование системы работы с резервом кадров как элемент стратегического развития предприятия зависят от трех главных факторов:

1) поддержки высшего руководства;

2) авторитета кадровых служб и их руководителей;

3) подготовленности работников кадровых служб и руководителей, задействованных в системе работы с резервом кадров.

Отсутствие или слабость даже одного из перечисленных факторов либо значительно снижает эффективность системы работы с резервом кадров, либо вообще делает недостижимыми ее цели.

Создание и развитие резерва кадров и работа с ним могут быть эффективными только при поддержке руководства предприятия, не просто следующего своеобразной моде в управлении трудовыми ресурсами, а реально осознающего необходимость резерва кадров для стратегического развития предприятия. Для успешной работы с кадровым резервом необходимо понимание руководством целей и задач при его создании, понимание того, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал. Кроме того, чтобы в компании понятие «кадровый резерв» существовало не на бумаге, а в реальности, необходимы усилия со стороны руководства по формированию соответствующей корпоративной культуры, обязательств и, в хорошем смысле, ограничений.

Как уже отмечалось, кадровый резерв – это инструмент развития бизнеса. Значит, тот, кто отвечает за развитие бизнеса, должен отвечать и закадровый резерв, ибо если компания из-за недостаточной подготовки кадрового резерва замедляет темпы роста, то акционеры, конечно же, будут спрашивать с генерального директора. Следовательно, за создание управленческого кадрового резерва должно отвечать первое лицо компании.

В то же время необходимо обеспечить вовлечение линейных сотрудников и руководителей в процесс работы с резервом, тем самым обеспечивая прозрачность и всеобщность работы.

Выводы

Для того чтобы работа с резервом была эффективной, она должна основываться на следующих принципах [3]:

1. Кадровый резерв должен быть актуален, то есть потребность в замещении должностей должна быть реальной.

2. Кандидат должен соответствовать должности и типу резерва.

3. Кандидат должен быть перспективен. Исключение привилегий и протекций.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что в современных условиях развития общества основным источником устойчивого экономического развития любой компании является человеческий капитал. Поэтому лишь квалифицированный персонал позволяет сделать организацию конкурентоспособной, что в свою очередь выдвигает проблему создания и развития кадрового резерва на первое место.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение [Текст] – М.: Дело, 2005.
2. Колосов А.Е. Человеческий капитал как главный ресурс инновационной активности предприятий // Креативная экономика, 2012, № 6.
3. Основы управления персоналом: Учебник для вузов [Текст] / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2006.