Статья опубликована в журнале «Креативная экономика»11 / 2011

Управление человеческим капиталом фирм

Киреева Александра Юрьевна, аспирантка, экономический факультет, Воронежский государственный университет, финансовый аналитик, ОАО «Воронежобллизинг», Россия

Management of Company’s Human Capital Assets - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 20

Аннотация:
Краткий обзор наиболее современных методик оценки и управления человеческим капиталом компании, являющимся наиболее важной составляющей ее интеллектуального капитала. Приводятся конкретные примеры использования каждой из методик, оцениваются их достоинства и недостатки и даются рекомендации по их использованию и совершенствованию в управлении человеческим капиталом фирмы.
Цитировать публикацию:
Киреева А.Ю. Управление человеческим капиталом фирм // Креативная экономика. – 2011. – Том 5. – № 11. – С. 82-88.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


В постиндустриальном обществе главными товарами являются информация и знания: интеллектуальные ресурсы содержат основной потенциал для развития компаний. Однако не следует забывать, что любые интеллектуальные ресурсы неотделимы от человеческих. Интеллектуальный должен преобразовываться в человеческий, а из него — в структурный капитал, что в свою очередь означает увеличение величины «гудвилла» и прочих «неосязаемых активов».

Каждому свое

Широко известна модель «The intangible assets monitor» К.-Э. Свейби, учитывающая взаимодействие отдельных элементов интеллектуального капитала и их неодинаковую роль в создании стоимости компании.

Схематично модель можно представить в виде таблицы, в которой отражены инвестиции в человеческий капитал. Примерный набор показателей для оценки и управления человеческим капиталом приведен в таблице 1.

Таблица 1

Наименование показателя

Расчетная формула

 

1 Индекс затрат на человеческий капитал

   

2 Индекс образования

   

3 Текучесть кадров

   

4 Индекс старшинства

   

5 Средний стаж

   

6 Средний возраст работников

   

7 Индекс взаимодействия

   

8 Оценка организации трудового процесса

   

где Ич.к. – сумма произведенных в отчетном периоде затрат на человеческий капитал; З – сумма всех затрат за отчетный период; Коi– коэффициент образования i-ого сотрудника; К – количество основных работников (производство и управление); Yn– количество уволившихся основных работников; Сn – количество работников, проработавших в компании более 2 лет; Ci – стаж i-го сотрудника в данной профессии (не только на данном предприятии); Bi – возраст i-гo основного работника; СБi1, СБi2 – сумма баллов по заполненным анкетам i-ro основного работника.

Индекс образования – показатель среднего уровня образования персонала.

Текучесть кадров – индикатор кадровой динамики.

Индекс старшинства – сколько лет сотрудники работают в компании – мера использования информационных каналов компании.

То, что фирме ближе

Каждая фирма выбирает набор показателей, наиболее наглядно отражающий состояние ее человеческого капитала. К примеру, на основе описанных выше показателей можно составить модель, демонстрирующую, насколько грамотно компания управляет своим человеческим капиталом, и главное – какие рекомендации можно сделать для наиболее полного использования потенциала ее сотрудников.

Пусть выбранные коэффициенты принимают фактические значения, представленные в таблице 2. Также, помимо их расчета, фирма на основе экспертных оценок выявляет оптимальные значения этих показателей для проведения последующего анализа.

Таблица 2

Показатели, характеризующие человеческий капитал

Показатель

Уровень показателей человеческого капитала

Высокий

Средний

Низкий

Фактичес-кий

Индекс затрат на человеческий капитал

J1

1

0,6

0,4

0,78

Индекс образования

J2

1

0,7

0,5

0,3

Текучесть кадров

J3

1

0,65

0,3

0,74

Индекс старшинства

J4

1

0,5

0,2

0,54

Индекс взаимодействия

J5

1

0,5

0,3

0,4

Оценка организации трудового процесса

J6

1

0,6

0,35

0,81

Еще более показательной в этой ситуации является диаграмма, которая способна охватить всю картину в целом. На рисунке 1 представлена диаграмма, отражающая состояние управления человеческим капиталом в рассматриваемой фирме. Наглядно показано, какие из показателей находятся в пределах нормативов, какие принимают оптимальные значения, а какие фирме следует наращивать.

Рис.1. Диаграмма показателей состояния человеческого капитала компании

 

Достоинства модели: 1)гибкость системы показателей; 2) учет взаимосвязи между отдельными компонентами; 3) широкий выбор показателей.

Недостатки модели: 1)многие показатели трудно интерпретируемы без дополнительных разъяснений; 2) методология расчета может меняться; 3) не разъясняется порядок расчета показателей; 4) несопоставимость показателей человеческого капитала разных лет.

 

Эффективность и креативность

Модель О. Н. Мельникова оперирует такими понятиями, как «креативность» и «творческая энергия».

Творческая энергия – это внешнее проявление интеллектуального потенциала персонала, то есть практическое использование интеллектуального капитала специалистов организации.

Основным показателем является коэффициент творческой энергии коллектива (Kтэк), который рассчитывается на основе экспертных оценок, даваемых интеллектуально-креативным ресурсам каждого специалиста.

В качестве примера рассмотрим коллектив из восьми сотрудников, которые обладают следующими коэффициентами творческой энергии, полученными путем экспертных оценок (табл. 2).

Таблица 2

Сотрудник

1

2

3

4

5

6

7

8

Значение КТЭ сотрудника

0,87

0,52

0,9

0,45

0,31

0,54

0,76

0,2

На рисунке 2 представлен пример расстановки специалистов в команде. В данном случае определяется, кто из специалистов при сохранении существующей структуры коллектива, работая вместе, получит наивысший результат.

Рис.2. Кадровая структура расстановки специалистов

Очевидно, что при сохранении уже существующих в коллективе взаимосвязей наиболее эффективной окажется совместная работа сотрудников 3 и 6. В то же время выявляются связи некоторых специалистов, которые оказываются крайне неэффективными, что свидетельствует о неоптимальной расстановке кадров. Построение подобных графиков для различных структурных подразделений компании позволит выявить наиболее эффективные связи и использовать человеческий капитал сотрудников с максимальной пользой для компании.

Премия стимулирует к созиданию

Многие крупные компании в настоящее время используют мотивационную схему оплаты труда для обеспечения более эффективной деятельности своих сотрудников.

Мотивация – это тип отношений сотрудника и компании, при котором получение разного уровня благ работника возможно при достижении эффективного результата деятельности компании за счет работы сотрудника.

Мотивационный фонд – это инструмент, позволяющий оценить результаты деятельности каждого сотрудника и определенным способом мотивировать его на выполнение профессиональных функций.

Таким образом, формула для расчета заработной платы специалиста имеет вид:

ЗП = ГЧ + ПЧ,

где ЗП – общий размер заработной платы, руб.;

ГЧ – гарантированная часть денежного вознаграждения;

ПЧ – переменная часть денежного вознаграждения, рассчитывается по формуле: ПЧ = ∑П (мотивационная премия) - ∑С (санкции).

Данная модель в той или иной модификации получила широкое распространение особенно в крупных компаниях. Размер мотивационной премии, равно как и формирующие ее надбавки и санкции, варьируется в зависимости от специфики деятельности структурных подразделений, хотя существуют и одинаковые для всех сотрудников составляющие.

В качестве примера можно рассмотреть простейшую модель, согласно которой величина мотивационной премии зависит от выполнения сотрудником плана продаж. В таблице 3 представлены основные показатели, влияющие на величину переменной части вознаграждения работника, а также величина гарантированной части его заработной платы.

Таблица 3

Месяц

План

Факт

Выполнение плана

Гарантированная часть

Мотивационная премия

Заработная плата

Январь

1 500

1 980

132%

7 500

4 500

12 000

Февраль

1 800

1 620

90%

7 500

4 050

11 550

Март

1 650

1 440

87%

7 500

3 927

11 427

Апрель

1 850

1 800

97%

7 500

4 378

11 878

Май

1 700

1 930

114%

7 500

4 500

12 000

Июнь

1 800

1 810

101%

8 000

5 000

13 000

Июль

1 850

1 900

103%

8 000

5 000

13 000

Август

1 900

1 730

91%

8 000

4 553

12 553

Сентябрь

1 600

1 720

108%

8 000

5 000

13 000

Октябрь

1 700

1 640

96%

8 500

5 306

13 806

Ноябрь

1 650

1 600

97%

8 500

5 333

13 833

Декабрь

1 800

2 020

112%

8 500

5 500

14 000

Более наглядно динамика изменения величины заработной платы сотрудника представлена на рисунке 3.

Рис.3. Динамика изменения заработной платы специалиста

 

Достоинства модели:

1) гибкость и возможность своевременно реагировать на изменения факторов, влияющих на величину заработной платы;

2) наглядность и простота использования, дающая сотруднику возможность проверить правильность и обоснованность расчета мотивационной премии;

3) формализованность, что позволяет отразить данную методику в положениях компании и обеспечить ее внедрение и исполнение;

4) возможность рассчитывать величину постоянной и переменной составляющих заработной платы дистанционно, опираясь на представленные в отчетах специалиста показатели его деятельности;

5) устойчивость.

Недостатки модели:

1) ограниченность изменения мотивационной премии в сторону увеличения в краткосрочном периоде;

2) большое количество разнообразных санкций при сравнительно малом количестве поощрений;

3) подмена объективности при расчете мотивационной премии излишним формализмом, что влечет необходимость корректировки расчетов для каждого конкретного специалиста;

4) неосведомленность специалистов, рассчитывающих величину заработной платы, о специфике деятельности сотрудников, что может привести к неточностям при расчете.

Хотя данные методики могут показаться умозрительными и чрезмерно субъективными, не стоит пренебрегать управлением человеческим капиталом или превращать его в формальность. Однако не следует и чересчур увлекаться оценкой именно человеческого капитала в отрыве от прироста прибыли или рыночной стоимости компании, которые происходят благодаря наиболее полной трансформации человеческого капитала в структурный, например, увеличению числа и стоимости патентов компании, внедрению новых изобретений и тем самым — росту величины нематериальных активов и стоимости компании.

Вывод

Наиболее целесообразным является внедрение модели управления человеческим капиталом с одновременным мониторингом динамики роста стоимости фирмы и проверкой корреляции величины затрат на человеческий капитал и капитализации компании, а также тесноты связи между затратами на повышение интеллектуального капитала сотрудников и приростом структурного капитала как наиболее наглядного показателя увеличения эффективности использования человеческого капитала специалистов.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Иванцевич Дж. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 1993. – 304 с.
2. Мельников О.Н. Методические подходы к экономической оценке интеллектуально-креативного потенциала современной организации [Текст] // Российское предпринимательство, 2003, № 3.
3. Нордстрем К. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта [Текст] / К. Нордстрем, Й. Ридерстралле. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.
4. Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций [Текст] // Новая постиндустриальная волна на Западе. – М.: Academia, 1999.
5. Положение по мотивации сотрудников [Текст] / Эфко. – Воронеж: 2008.