Статья опубликована в журнале «Креативная экономика»10 / 2011

Корпоративная система управления проектами как эффективный инструмент управления инновационной деятельностью организации

Ферзалиева Анна Османовна, аспирантка, кафедра управления организацией в машиностроении, Государственный университет управления, г. Москва, менеджер, ОАО «Силовые машины», Россия

Corporate system of project management as an effective instrument for organizations’ innovative activity control - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 43

Аннотация:
В настоящий момент особенно остро стоит проблема повышения эффективности инновационной деятельности в связи со значительным отставанием отечественных организаций по уровню инновационной активности от зарубежных стран и наличием стагнации в области инновационного развития. В данной работе проанализирован современный инструментарий управления инновационной деятельностью, аргументирована эффективность методологии управления проектами, рассмотрена специфика внедрения корпоративной системы управления проектами в организации.
Цитировать публикацию:
Ферзалиева А.О. Корпоративная система управления проектами как эффективный инструмент управления инновационной деятельностью организации // Креативная экономика. – 2011. – Том 5. – № 10. – С. 34-41.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Современная рыночная ситуация определяет инновации в качестве фактора, способствующего усилению конкурентоспособности организаций. Высокая степень неопределенности и динамизм окружающей среды требуют от менеджеров принятия эффективных стратегических решений, особенно в области инновационной деятельности. Необходимо предвосхищать потребности рынка, непрерывно совершенствовать как качество продукции, так и внутренние бизнес-процессы. По оценкам специалистов, инновационный потенциал российских предприятий востребован сегодня лишь на 7-10%.

Значимая роль на видном месте

Согласно данным Национальной ассоциации инноваций и развития информационных технологий (НАИРИТ), доля промышленных предприятий, внедряющих инновации, продолжает сокращаться. Доля организаций, внедряющих принципиально новые продукты, в России составляет менее 0,5%. Для сравнения в ведущих зарубежных странах этот показатель на порядок больше – около 5%. Очевидным выглядит не только значительное отставание отечественной экономики по уровню инновационной активности, но и наличие стагнации в области инновационного развития. Поэтому в настоящее время особенно острой является проблема повышения эффективности инновационной деятельности организаций. 

Изучение теории и практики инновационной деятельности позволяет дать следующую оценку сложившейся ситуации [1, 2, 3, 5]:

• узкое восприятие инноваций и инновационной деятельности российскими предпринимателями;

• сложность сочетания баланса технологических и продуктовых инноваций;

• отсутствие системного представления о методах управления инновациями у некоторой части руководителей организаций;

• назревшая необходимость адаптации западных стандартов управления инновациями к специфике России.

По мере развития и изменения взглядов на инновации, их роли и места в управлении организацией происходила эволюция методов управления инновационной деятельностью. Представляется обоснованным выделение следующих подходов к инновациям:

• повышение производительности и эффективности производства;

• рост качества производства;

• реакция на изменения внешнего окружения организации;

• обеспечение конкурентоспособности организации посредством непрерывного улучшения.

В настоящий момент не требует особой аргументации положение о том, что методология управления проектами является эффективным инструментом реализации инновационных процессов, а инновационный проект – целевой формой управления инновационной деятельностью. Тем не менее, это положение нуждается в проработке как теоретических, так и прикладных аспектов. По данным консалтинговой компании «Богданов и партнеры», применение методологии управления проектами сокращает продолжительность разработки и реализации проектов примерно на 20–30%, расходы – на 10–15%.

Согласно исследованию [1], опубликованному в монографии по компаниям, включая AT&T, Boeing, Hewlett Packard, IBM, GM, непосредственными результатами от внедрения процессов управления проектами являются уменьшение времени вывода продукта на 35–75%, снижение содержательных и инжиниринговых изменений проекта на 45–68%, рост среднего показателя прибыли на 6%, повышение рентабельности инвестиций в отдельных случаях на 20%. Таким образом можно сделать вывод о том, что проектный менеджмент является стратегическим преимуществом организации в конкурентной борьбе.

В процессе работы над изучением инструментальных средств управления инновационной деятельностью был выявлен ряд различий между традиционным и современным подходами к управлению проектами (табл. 1).

Таблица 1

Основные различия между традиционным
и современным подходами к управлению проектами

 

 

 

По ступеням управления

Методология управления проектами позволяет представлять цели и задачи в виде иерархических структур с учетом временных и финансовых ограничений, что способствует эффективной реализации стратегии организации. Автором предлагается выделить следующие уровни управления проектами:

1. Стратегический – уровень управления стратегией организации.

2. Тактический – уровень управления портфелями проектов.

3. Операционный – уровень управления программами и проектами.

4. Управление исполнением – управление пакетами работ.

Эффективность управления проектами характеризуется категорией зрелости. Зрелость управления проектами представляет собой этап жизненного цикла организации, которому соответствует стратегия, технология работы, организационная структура, уровень компетенции персонала и прочее [6]. Как показывает исследование [1], уровень зрелости управления проектами в российских организациях значительно ниже, чем в развитых странах. В таблице 2 представлены данные о распределении отечественных организаций по уровню зрелости в 2009 году [1].

Таблица 2

Распределение российских организаций
по уровню зрелости в 2009 г.

 

 

 

Низкий уровень зрелости обусловлен значительным отставанием управления проектами как области знаний в России от западных стран, в частности:

• невостребованностью проектного управления в условиях планово-административной экономики в 50–90-е гг.;

• отставанием в сфере информационных технологий, изоляцией России («железный занавес»);

• длительным навязыванием стратегии догоняющего развития.

В отечественной практике проектное управление нашло отражение в применении программно-целевых методов управления. Целевая программа – плановый комплекс научно-технических, производственных, экономических и организационных мероприятий, объединенных одной генеральной целью, взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям и осуществляемых под единым менеджментом [5]. В таблице 3 представлены преимущества и недостатки программно-целевого управления [5].

Можно сделать вывод о том, что применение программно-целевого управления, сложившегося в отечественной практике, в отличие от методологии управления проектами, неэффективно для реализации инновационных проектов.

Таблица 3

Преимущества и недостатки программно-целевого управления

 

 

 

Компонент стратегической оценки

Для реализации методологии управления проектами необходим специальный инструментарий. В качестве такого инструментария в настоящее время наиболее востребованной является корпоративная система управления проектами (КСУП).

Изучение публикаций на данную тематику позволяет утверждать, что у большинства авторов нет разногласий в вопросах структуризации КСУП. Как правило, в ее составе выделяют четыре компонента:

• организационный (совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений, органов управления);

• методический (регламентирующие документы, стандарты, шаблоны);

• информационный (информационная система управления проектами);

• ресурсный (обученный персонал).

Учитывая стратегическую направленность инновационной деятельности, представляется, что в состав КСУП необходимо включить весьма существенный стратегический компонент, который методологически объединит все составляющие и привнесет ориентацию организации на инновации.

Стратегический компонент подразумевает наличие организационной единицы (стратегического комитета), отвечающего за стратегическую оценку проектов. Основное назначение данного компонента – обеспечение формирования оптимального портфеля инновационных проектов, способствующего эффективной реализации стратегии организации.

Изучение специальной литературы [2,3,4,6] и практический опыт участия в проектах внедрения КСУП позволяет идентифицировать следующие основные причины неудач такого рода проектов:

• низкий уровень зрелости процессов управления проектами организации;

• недостаточное исследование бизнес-процессов организации на этапе предпроектного обследования;

• жесткая форма регламентации процессов управления проектами без учета всех проблем и задач организации;

• нежелание руководства менять функционирующие в организации стандарты;

• жесткая регламентация деятельности сотрудников, что приводит к отторжению и негативному восприятию новой системы;

• отсутствие четко сформулированных целей проекта и критериев успешности внедрения;

• отсутствие формализованной оценки эффективности внедрения КСУП.

Вывод

Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение КСУП является внутриорганизационным инновационным проектом, направленным на повышение эффективности бизнес-процессов за счет формализации процессов управления проектами.

Для повышения эффективности инновационной деятельности посредством реализации методологии управления проектами в рамках организации необходимо обеспечить соответствие целей проекта внедрения КСУП стратегическим целям организации. При внедрении корпоративной системы управления проектами следует учитывать взаимное влияние между уровнем зрелости управления проектами и инновациями: с одной стороны, инновации несут нагрузку рычага, позволяющего организации развиваться и повышать свой уровень зрелости, с другой – внедрение инноваций требует привязки к жизненному циклу организации.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Аньшин В.М., Ильина О.М. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях [Текст]. – М.: ИНФРА-М, 2010.
2. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях [Текст]. – М.: Омега-Л, 2009.
3. Карлинская Е.В. Управление потоками многомерных инноваций в экономике, основанной на знаниях // Материалы конференции XII Международного форума «Высокие технологии 21 века», 18-21 апреля 2011 года [Текст]. – М.: Издательство ЛКИ, 2011.
4. Первушин В.А. Повышение эффективности функционирования компании на основе стандартного набора документов проектного управления [Текст] // Наука управления, 2010, № 4-5.
5. Попов В.М. Управление инновационными проектами [Текст]. – М.: ИНФРА-М, 2009.
6. http://www.cfin.ru/itm/project/opmmm.shtml [Электронный ресурс].