Статья опубликована в журнале «Креативная экономика»11 / 2009

Лидерство в новых экономических условиях

Страхова Ольга Александровна, директор УДЦ ВЭШ СПбГУЭФ, доктор экономических наук, профессор, Россия

Виноградова Светлана Анатольевна, Консультант ВЭШ СПбГУЭФ, профессиональный коуч., Россия

Голант Захар Михайлович, Заместитель председателя Комитета по здравоохранению Правительства Санкт-Петербурга, Россия

Leadership in the new economic environment - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 20

Аннотация:
В статье рассматривается технология развития креативных способностей лидеров и описывается эффективный подход к выработке нестандартных бизнес-решений.
Цитировать публикацию:
Страхова О.А., Виноградова С.А., Голант З.М. Лидерство в новых экономических условиях // Креативная экономика. – 2009. – Том 3. – № 11. – С. 116-123.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Возрастание скорости технологического развития и информационного обмена, ориентация на инновационные процессы предъявляют повышенные требования к человеческому капиталу, к лидерам, которые ведут за собой коллективы. Краткий анализ развития экономических систем показывает, что различные экономические условия делают востребованными лидеров, обладающих необходимыми именно в этих условиях личностными и профессиональными качествами.

Во времена производства массовой стандартизированной продукции от руководителей требовались умения регламентировать и жестко контролировать производственный процесс и действия сотрудников. В дальнейшем, с ростом технологий и разнообразия товаров и услуг, повысились требования к креативности, умению делегировать ответственность и создавать работоспособные проектные команды.

В последние десятилетия рыночная ситуация характеризуется особенно острой конкуренцией и затоваренностью рынка. В таких условиях выигрывают те компании, которые успевали наилучшим образом отслеживать малейшие тенденции изменения спроса и удовлетворять индивидуальные желания заказчиков. От лидеров этой эпохи требовалось особая внимательность к потребностям людей, умение предвидеть грядущие изменения и быстро реагировать на «слабые сигналы» – гибко перераспределять ресурсы, работать с опережением, быть максимально креативными и, что немаловажно, обучать этому сотрудников [1].

Заметим, что такой бурный рост экономики происходил в условиях определенного «изобилия» ресурсов, в частности, денежной массы.

Чем же отличается нынешнее состояние мирового рынка и какие требования к компаниям и их лидерам выходят на первый план в связи с установлением новых экономических реалий?

Не вдаваясь в подробный анализ, отметим только некоторые моменты – произошел очевидный разрыв между реально снизившимися материальными возможностями производителей и сохранившимися в силу инерционности психологическими запросами потребителей. Клиенты хотят, чтобы их обслуживали так же быстро, качественно и индивидуально, как и раньше, а условия финансирования производителей товаров и услуг изменились кардинально. С точки зрения выживания такая ситуация смещает фокус внимания компаний в двух направлениях. С одной стороны, внутри организации особую важность приобретает эффективность работы, отлаженность бизнес-процессов (существенна и результативность, и максимальная экономичность: снижение затрат, повышения отдачи от вложений). С другой стороны, сама по себе эффективность не спасет, если выстроены долгосрочные отношения с клиентами, потребителями товаров и услуг компании.

От лидеров в такой ситуации требуется особое сочетание способностей общего системного видения организации и одновременно внимания к мельчайшим деталям, целенаправленного процессного мышления и высокой степени эмоционального интеллекта, внимания в отношении как потребностей клиентов, так и собственных сотрудников.

Каким же образом можно повысить вышеуказанные способности лидеров и менеджеров и тем самым увеличить интеллектуальный и человеческий капитал компании, который согласно Томасу А.Стюарту [2] определяется как «способности индивидуумов, необходимые для того, чтобы предлагать клиентам решения»?

Среди всего спектра теорий и методов повышения креативности [3] с практической точки зрения в бизнесе представляет интерес технология выработки эффективных решений, получившая название «Подход целевого конструирования» и более известная как «Мышление прорыва» [4].

«Мышление прорыва» как креативная технология формировалось более 30 лет путем интенсивного изучения приемов работы людей, хорошо проявивших себя в решении различных проблем и задач, показавших высокую продуктивность в самых разнообразных проектах в различных областях деятельности. Основной вывод, к которому привели эти исследования – ключ к эффективному решению задачи лежит в определенном подходе к проблеме, в котором фокус внимания изначально сосредотачивается на «пространстве решения», а не на «пространстве проблемы». Тем самым творческая энергия сразу направляется на поиск будущих эффективных путей достижения целей, не тормозясь излишним погружением в анализ прошлых негативных влияний.

Сам по себе процесс «Мышления прорыва» по существу заключается в выделении ключевых целей и ценностных факторов создаваемого решения, в определении как можно более широкого уровня задач, и в продуманном выборе из множества альтернатив реально осуществимого конечного решения. Затем, отталкиваясь от целевых приоритетов, ведется выработка конструктивных изменений в создавшейся ситуации и осуществляется продвижение в направлении поставленных задач.

Такой подход к созданию нестандартных решений помогает избежать основных ошибок, встречающихся при решении различных проблем:

  • применения неверных априорных предпосылок;
  • неверного выбора методов контроля за нахождением решения;
  • ошибочного принятия неверного или неполного решения;
  • ошибочного отказа от правильного и эффективного решения и т.п.

Для лучшего осознания пользы данной технологии следует уточнить, что понимается под термином «Прорыв». Этот термин можно отнести к трем разным эффектам мыслительной работы – во-первых, наиболее общеупотребительное – появление блестящей творческой идеи, озарения и особенно полного проникновения в суть вопроса. Во-вторых, к разряду прорывов можно отнести создание решения, которое приносит существенно лучшие результаты, чем уже имеющееся. И наконец, эффективность воплощения самой блестящей идеи также может быть разной, и здесь тоже есть место для «сильного решения», качественно нового уровня реализации замысла.

Процесс «Мышления прорыва» включает себя от 3 до 24 этапов, в зависимости от природы проблемы, от наличия времени и от уровня профессионализма, который вкладывается в этот процесс. В любом случае, эта технология обеспечивает последовательно проработанный маршрут движения для эффективного решения проблем и нахождения продуктивных решений. Подчеркнем, что особую силу этому методу придает то, что на каждом из основных этапов – формулирование цели, поиск оптимального пути ее достижения, выбор способа реализации – проводится своего рода «мозговой штурм» по поиску максимального количества вариантов, и затем уже предложенные варианты обсуждаются, комбинируются, проверяются на наилучшее соответствие выбранным приоритетам и только после этого вырабатывается согласованный план действий.

Представляя собой целостный подход к выработке эффективных решений, «Мышление прорыва» базируется на семи основных принципах.

Принцип уникальности отметает любое копирование готовых решений и предполагает, что в постановке задачи в каждом конкретном случае всегда существуют нюансы, которые следует внимательно рассмотреть, даже если существуют типовые решения для подобных ситуаций. Например, в фармацевтической компании потребовалось усовершенствовать систему мотивации персонала различных подразделений. И оказалось, что те способы, которые хорошо срабатывали в столичных офисах, в условиях сформированного спроса, показали свою недостаточность в региональных подразделениях. Применение метода «Мышление прорыва» позволило быстро выявить уникальные потребности компании в каждом регионе и подобрать способы, стимулирующие у сотрудников применение навыков и умений, подходящих для продвижения на рынке каждого региона.

Другой пример, связанный больше с человеческим фактором – на одном заводе в одинаковых условиях несколько бригад производили одинаковую продукцию. Производительность удалось поднять, когда каждая бригада смогла сформировать для себя специфическую систему штрафов и поощрений.

Принципы целенаправленности и опоры на последующее развитие сосредотачивают внимание как на ближних, так и на глобальных целях с учетом их развития в будущем, и тем самым помогают отстраниться от несущественных аспектов и двигаться в направлении решений, осуществимых в настоящем, но способных трансформироваться в дальнейшем.

Принцип системности позволяет учесть, частью каких более крупных систем является предмет разработки, какие элементы и взаимосвязи между ними являются ключевыми и – что важно – какие процессы приведут эти элементы в движение, дающее желаемый результат.

Принцип ограниченности сбора информации, возможно, наиболее непривычен – утверждается, что для новаторского решения проблемы следует не столько погружаться в анализ причин, ее породивших, сколько сосредотачиваться на осмыслении потребностей и деталей желаемого решения. Если первоначально знать о проблеме слишком много, это может не позволить увидеть некоторые превосходные альтернативные решения.

Принцип участия исполнителей состоит в следующем: причастным к преобразованиям или заинтересованным в них людям следует предоставлять постоянную возможность участвовать в разработке или преобразовании систем и решении проблем, а также в предотвращении причин их возникновения. Из практики известно, что существенная часть решений, «спущенных сверху», принимается «в штыки» непосредственными исполнителями. Зачастую для этого есть объективные причины – не все детали процесса могут быть учтены при взгляде «сверху».

Существуют и субъективные причины – сопротивление изменениям в привычном образе действий, опасения за собственную востребованность, упоминавшаяся выше «погруженность» в текущие проблемы, отдаленность от потребителя конечных услуг и т.п. Включение исполнителей в той или иной форме в процесс выработки решения позволяет не только учесть необходимые детали технологических и бизнес-процессов, но и параллельно ввести людей в курс планируемых изменений и повысить их самоуважение и готовность реализовывать новые решения.

И, наконец, еще одним важным принципом является стремление к постоянному отслеживанию состояния и своевременному усовершенствованию выработанного решения. В современных быстроменяющихся условиях любое креативное и новаторское решение должно регулярно проходить проверку на целесообразность и эффективность с учетом текущих изменений внешней и внутренней ситуации.

Поэтому в зависимости от задачи в процессе планирования преобразований определяются «контрольные точки» для мониторинга текущей эффективности и внесения необходимых корректировок, в противном случае рутинная работа может поглотить все время исполнителей, оставив «за бортом» возможные и необходимые творческие усовершенствования.

Отметим, что сами по себе отдельные компоненты «мышления прорыва» не новы. В технических науках применяются близкие по смыслу теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), в бизнес-консалтинге подробно описан метод действенного видения Дж. Кендалла, основанный на теории ограничений Э. Голдратта [5], где ищется «прорывное» решение для основного ограничения производительности компании.

К новому в описываемой технологии относится соединение отдельных компонентов в целостный, расписанный по времени сценарий, который фокусируется и опирается на «последующие решения», на цели, которые стоят «за» ближайшими целями и задают направление развития имеющейся системы. Подобное сосредоточение позволяет концентрироваться на наиболее важных моментах решений проблем и на том, как именно их можно достичь с наибольшей эффективностью.

Можно ли научить и научиться мыслить столь продуктивно? По наблюдениям специалистов, примерно 5-8% людей обладают способностями к такому мышлению от рождения, а большинство людей (85-90%) могут быть обучены эффективно решать проблемы в соответствии с технологией «мышления прорыва». Для этого нужно освоить несколько принципов и запомнить последовательность шагов, но главное – уловить суть подхода – фокус на решении, максимальную вариативность в поиске средств и выбор программы для реализации с учетом долгосрочной перспективы.

Согласно наблюдениям экспертов, применение отдельных элементов подобного подхода в обучающей программе «Тренинг-менеджмент» привело к повышению качественного уровня как самой образовательной программы, так и аттестационных работ выпускников.

Отметим также, что опыт применения «мышления прорыва» как технологии выработки решений в конкретных компаниях и командах сам по себе стал обучающим моментом с точки зрения как стиля мышления, повышения креативности, так и сдвига участников процесса в сторону эмоциональной компетентности, учета потребностей друг друга и потребителей конечной продукции, выработки win-win [1] решений.

Таким образом, если во времена изобилия «мышление прорыва» было средством выигрыша в конкурентной гонке, то сегодня эта технология приобретает повышенную значимость как средство выживания организации и адаптации к новым экономическим условиям.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Страхова О.А., Виноградова С.А. Лидерство нового века: состояние готовности // Управление персоналом. – 2004. – 19 (105). –
С. 58-62
2. Стюарт Томас А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций / Пер.с англ. В.Ноздриной. – М.: Поколение, 2007. – С. 121.
3. Звонников В.И., Челышкова М.Б. Цыплят по осени считают // Креативная экономика. – 2009. – №2. – С. 51-57.
4. Надлер Дж., Хибино Ш. Мышление прорыва / Пер. с англ. С.И. Ананина. – Мн. : Попурри, 1999. – 496 с.
5. Кендалл Дж.И. Действенное видение: Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль / Пер. с англ. О.А.Бах. – Мн.: Гревцов Паблишер, 2006. – 224 с.