Структура базовой заработной платы как направление компенсационной политики организации

Бабин С.А.

Статья в журнале

Креативная экономика (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

№ 8 (32), Август 2009

Цитировать:
Бабин С.А. Структура базовой заработной платы как направление компенсационной политики организации // Креативная экономика. – 2009. – Том 3. – № 8. – С. 43-50.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=12846942
Цитирований: 2 по состоянию на 07.12.2023

Аннотация:
Рассматривается актуальность разработки структуры заработной платы организации как основы для формирования различных систем вознаграждений. Выделены структуры, типичные для российской практики вознаграждения, дается их характеристика. Приводятся элементы расширенной структуры, разработанной с использованием балльно-факторного подхода.

Ключевые слова: заработная плата, вознаграждения, компенсационная политика, тарифная система



Одним из направлений компенсационной политики, по которым организация принимает стратегические решения, является структура базовой заработной платы. Под последней понимается упорядочивание стоимости работ/должностей относительно друг друга с учетом их ценности для организации. Роль структуры в компенсационной системе трудно переоценить. Она заключается в создании основы для формирования различных систем вознаграждений. В конечном итоге структура базовой заработной платы определяет мотивационную эффективность всей компенсационной политики организации.

Свою реальную форму, удобную для практического использования, структура базовой заработной платы принимает в виде тарифной сетки организации. Ее разработка является актуальной сегодня для многих российских компаний. Насущность данной проблемы обостряется в связи с недостаточной ее методической разработанностью для небюджетной сферы и отсутствием необходимых знаний и навыков в этой области у специалистов организаций, занимающихся вопросами вознаграждений.

В связи с этим наиболее распространенный способ формирования тарифных сеток после перехода к рыночным методам хозяйствования и получения коммерческими организациями самостоятельности в вопросах оплаты труда заключался в попытках адаптировать отраслевые тарифные сетки или единую бюджетную сетку к специфике собственного бизнеса. Однако данный подход не всегда является оправданным, так как не позволяет разработать эффективные системы вознаграждений, способные реализовывать цели и задачи компенсационной политики организации по формированию необходимой мотивации персонала. Стратегический подход, признанный сегодня как основной и эффективный в управлении бизнесом, требует других способов и принципов, используемых в организации оплаты труда и построении систем вознаграждений. Прежде чем их рассмотреть, дадим характеристику различным видам структур заработной платы.

Известно, что структуру базовой заработной платы формируют следующие компоненты:

  • тарифный разряд, совокупность навыков или же некоторый количественный показатель для относительного ранжирования работ/должностей и их группирования;
  • тарифные ставки для каждой работы/должности или их группы;
  • ширина диапазона заработной платы в границах тарифного разряда (или группы разрядов) и принцип изменения заработной платы в пределах диапазона;
  • расстояние между соседними диапазонами, выражаемое, как правило, в процентах;
  • перекрытие соседних диапазонов заработной платы;
  • количество различных структур заработной платы, используемых в организации.
  • В зависимости от состава компонентов в структуре, их особенностей, определяемых методами разработки, в практике компенсационного менеджмента используются разные структуры базовой заработной платы. Так, например, консультанты по системам вознаграждений США Х. Беланджер и Э. Роузен выделяют две основных структуры: традиционную и расширенную [1, с. 160-164].

    М. Армстронг, Т. Стивенс рассматривают узкодифференцированную, широкодифференцированную, широкополосную структуры, структуры семейства карьер, семейства должностей и ось оплаты (последовательность точек приращения заработной платы, охватывающая все должности) [2, с. 214-216].

    В российской практике, с нашей точки зрения, в числе структур, получивших наибольшее распространение, можно выделить три основных вида: традиционные, индивидуализированные и расширенные.

    В основе традиционных структур лежит оценка сложности работы и требований к уровню квалификации работников. Такие структуры сформированы на базе отраслевых тарифных сеток или по образцу единой тарифной сетки для бюджетной сферы, путем приспособления их к специфике конкретной организации. Количество разрядов в тарифной сетке зависит от того, на какие категории персонала она распространяется. В единых тарифных сетках разрядов может быть 18 и более. Для них характерен узкий диапазон разрядов заработной платы (от 40% до 60%). Разряды, как правило, определяются с помощью формальных методик оценки сложности работы и требуемого уровня квалификации для их исполнения. Такие структуры не гибки, их использование оправдано в организациях с устойчивыми производственными процессами и связанными с ними должностными обязанностями, остающимися относительно стабильными и носящими иерархический характер в соответствии со структурой организации и стилем руководства.

    Индивидуализированные структуры базовой заработной платы основаны на установлении окладов непосредственно каждому работнику с учетом их ценности для бизнеса и стоимости специалистов аналогичной квалификации и опыта на рынке труда. Такие структуры лишены внутренней логики построения и характерны для организаций на этапе их становления или виртуальных организаций.

    Расширенные структуры базовой заработной платы разрабатываются исходя из принципа соответствия. В основе их разработки лежит оценка значимости работы/должности для достижения целей бизнеса и требования к компетенциям работника, которые необходимы для выполнения вменяемых функций. Такие структуры стали использоваться в некоторых крупных российских компаниях в последние годы в связи с признанием эффективности технологий стратегического управления.

    Расширенные структуры характеризуются наличием групп тарифных разрядов, которые называются уровнями или секторами. Каждый уровень объединяет 2-5 и более тарифных разрядов. Количество уровней – от четырех до десяти, с перекрывающимися диапазонами заработной платы, ширина диапазона может составлять 200 % и более. Расширенные структуры заработной платы позволяют обеспечить организации принятие более гибких решений на изменяющиеся потребности бизнеса, помогают ослабить акцент внимания сотрудников на продвижении по службе и присвоениях разрядов, предоставить им возможности личного профессионального роста и заслуженного признания качества их работы в рамках одного уровня.

    Разновидность структуры заработной платы обусловлена организационной структурой, принятым стилем управления и корпоративной культурой, целями и задачами бизнеса.

    Особую актуальность в современных условиях представляют расширенные структуры базовой заработной платы, разрабатываемые с использованием балльно-факторного подхода исходя из принципа соответствия. Суть подхода заключается в оценке работ/должностей по выделенным компенсируемым факторам в баллах. В качестве последних выбираются наиболее значимые для решения задач бизнеса.

    В рамках исследования компенсационной политики организации, одной из задач которого была разработка структуры заработной платы для частного сибирского банка, при выборе и описании компенсируемых факторов мы опирались на зарубежные методики оценки работ/должностей, стратегические установки банка, использовали описания должностей и модель компетенций управленческого персонала, действующие в банке.

    В результате аналитической работы и обобщения мнения экспертов, в качестве которых выступили руководители разных уровней управления банка, были выделены 8 факторов для оценки работ/должностей с позиции их ценности для бизнеса:

    1) влияние на бизнес;

    2) внутренние коммуникации;

    3) внешние контакты;

    4) решаемые задачи;

    5) инновационная активность;

    6) знания;

    7) уровень руководства;

    8) ментальный риск.

    По каждому фактору был установлен вес, определяющий его значимость в системе отобранных факторов.

    Процесс оценки работ/должностей, основанный на факторных методах, включает в себя также определение уровней для каждого фактора. После закрепления за каждым фактором определенного количества уровней были описаны их различия, а затем разработана система количественной оценки этих различий. Таким образом, была создана измерительная шкала для рейтинговой оценки каждого фактора, то есть с помощью уровней был выстроен упорядоченный подход для определения ценности каждой работы/должности для банка по отношению ко всем другим. Суммарная оценка в баллах по уровням всех факторов позволила получить профиль значимости каждой работы/должности и на этой основе проранжировать их. Фрагмент таблицы факторного сравнения, включающий должности дополнительного офиса банка, представлен в табл. 1.

    Таблица 1

    Фрагмент таблицы факторного сравнения должностей банка

    (должности дополнительного офиса)

    Наименование работы/должности
    Факторы/ баллы
    Всего баллов
    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    Руководитель дополнительного офиса
    50
    83
    72
    42
    50
    20
    13
    14
    344
    Начальник отдела кредитования бизнеса
    41
    57
    42
    24
    35
    17
    13
    12
    241
    Начальник отдела расчетно-кассового обслуживания
    41
    48
    42
    20
    20
    14
    11
    10
    206
    Администратор зала
    20
    48
    24
    17
    14
    14
    9
    10
    156
    Старший кассир группы кассового обслуживания
    29
    28
    24
    20
    17
    14
    11
    10
    153
    Ведущий специалист отдела продаж и клиентского обслуживания
    20
    23
    35
    20
    14
    14
    11
    8
    145
    Специалист отдела продаж и клиентского обслуживания
    20
    19
    24
    17
    12
    14
    11
    8
    125
    Кассир группы кассового обслуживания
    17
    19
    24
    17
    12
    12
    11
    8
    120

    Далее шкала оценок в баллах и соответствующие им работы/должности были распределены по 16-ти грейдам, при этом учитывался порог чувствительности, составляющий не менее 15% (данный уровень различия выявлен Э.Н. Хеем исходя из закона Вебера о доступных восприятию различий). Операция грейдирования преследовала цель создать группы работ/должностей с примерно одинаковым влиянием на бизнес банка.

    На следующем этапе грейды были объединены в пять уровней: лидерский (видение и миссия), стратегический, тактический, операционный, поддерживающий. Данный шаг позволил выстроить расширенную структуру базовой заработной платы с учетом ценности каждой работы/должности для бизнеса банка (табл. 2).

    Таблица 2

    Компоненты расширенной структуры базовой заработной, используемые для построения тарифной сетки банка

    Уровень должности
    Грейды и соответствующие им тарифные разряды уровня
    Диапазон баллов
    Распространение заработной платы в рамках уровня, %
    Разность между срединными точками разрядов, %
    Е – поддерживающий,
    1-2
    87-100, 101-115
    192
    20
    Д – операционный
    3-6
    116-132, 133-152, 153-175
    176-200
    330
    25
    С – тактический
    7-10
    201-230, 231-264, 265-303
    304-350
    384
    30
    В – стратегический
    11-14
    351-400, 401-460, 461-528
    529-608
    275
    25
    А – лидерский (видение и миссия)
    15-16
    609-700, 701-788
    175
    25

    В результате исследования регионального рынка труда банковской сферы были определены политическая линия заработной платы, диапазоны тарифных ставок для каждого уровня, ступени в рамках разрядов, а также установлены разности между срединными точками разрядов. В конечном итоге была сформирована тарифная сетка, характерная для расширенной структуры, разработка которой основывалась на принципе соответствия.

    В заключение хотелось бы еще раз отметить ключевую роль, которую играет структура заработной платы в создании компенсационной политики. Стратегические решения, определяющие процесс разработки структуры, влияют на конкурентоспособность организации на рынке труда, что проявляется в способности компенсационной политики организации привлекать и удерживать высококвалифицированный, мотивированный на результат персонал. Особую актуальность в этой связи в настоящее время приобретают расширенные структуры заработной платы, разрабатываемые с использованием балльно-факторного подхода. Такие структуры не только реализуются в тарифных сетках организаций, но и являются основой для создания других систем компенсаций, в том числе и для тех, выплаты по которым не связаны с результатами труда. В данном случае мы имеем в виду системы льгот, инвестиций в развитие человеческого капитала, компенсаций, связанных с трудом (аренда жилья, мобильная связь, командировочные расходы и т.п.). Вознаграждения по этим системам могут иметь разную форму, денежную или в виде услуги. Их построение на основе структуры базовой заработной платы организации позволяет установить зависимость объема денежного выражения компенсаций, получаемого работником, от уровня, к которому относится его работа/должность и, следовательно, от значимости влияния на решение задач бизнеса. Таким образом, рассмотренный в статье подход создания расширенной структуры базовой заработной платы представляет собой инструмент, позволяющий разработать все системы вознаграждений организации на основе единого главного принципа, а именно принципа соответствия. Синергетический эффект таких систем выражается в формировании мотивации персонала, ориентированной на реализацию стратегии организации, создавая тем самым ее конкурентные преимущества.


    Источники:

    1. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Под ред. Дороти Бергер, Ланса Бергера; Пер. с англ. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. – 761 с.
    2. Армстронг, М. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / М. Армстронг, Т. Стивенс ; Под науч. ред. Т.В. Герасимовой; Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 512 с.

    Страница обновлена: 22.01.2024 в 15:57:13