Инновационная активность организации как необходимое условие развития бережного мышления

Введение. Инновационная активность, поиск новых возможностей начинается с анализа проблем. В этой связи целесообразно использовать Президентскую диагностику, которая выстраивается для выявления ключевых проблем. Проблемы – это месторождения скрытых потерь и нестабильности в организации. В ходе диагностики работники сами открывают и ликвидируют эти залежи по отдельным функциональным направлениям (сбыт, проектирование, производство и т.д.) за счет непрерывного улучшения действующих процессов [1, 192] . В организациях где доминируют системы наказания и штрафов работники «не видят проблем», и поэтому здесь не стоит ожидать улучшений. Поэтому лидеры проектов должны установить коммуникации и быть в постоянном контакте с подчиненными (членами команды) и руководством компании. Нужно делать все возможное, чтобы команды не боялись говорить о проблемах. Это единственный путь, позволяющий решать системные проблемы, устраняя их первопричины.

Основная часть. Один из методов создания доверия в коллективе – внедрение в практику метода «5 почему», который позволяет сфокусироваться на решении проблем, а не на поиске крайнего, на которого можно возложить вину [2,47]. Вина - это одна из форм потери ресурсов (когда люди относятся к проблемам как к преступлениям и требуют немедленно наказать виновных).

Менеджеры, ориентированные на результат, одерживают ложные победы в погоне за «эффективностью» (не упоминая причин своего успеха), а система бережливого мышления, операционного совершенства, уделяет основное внимание процессу, чтобы обеспечить устойчивые результаты на продолжительный период. Первые наказывают гонца с плохой новостью, а вторая их вознаграждает.

Эта диагностическая система позволяет проанализировать процесс перехода от традиционного производства к культуре бережливого производства.

Выполнение Президентской диагностики проходит в 3 этапа: 1) сначала все команды проводят самодиагностику своего уровня развития; 2) затем команда генерального директора проводит «Президентскую диагностику» отобранных команд; 3) генеральный директор отмечает результаты и достижения всех лидеров команд. Все команды организации используют одни и те же критерии, чтобы оценить свой прогресс и динамику компании в целом. Такая оценка проводится ежеквартально (чем выше степень неопределенности внешней среды, тем чаще). При этом команда генерального директора, определяющая (и корректирующая) стратегические цели развития компании (на 2-3 года и более) диагностирует команды низового уровня (которые выстраивают цели совершенствования процессов на 0,5-1,5 года), которые называются тактическими. Тактические команды диагностируют проекты оперативных команд, которые определяют цели на 1-2 квартала). Наконец, оперативные команды диагностируют процессы и операции команды исполнителей, отвечающих за достижение ежесменных и еженедельных заданий по улучшению действующих процессов.

При этом диагностика может проводится и снизу - вверх, когда оперативные команды диагностируют текущие на предмет изучения эффективности выстроенных процессов и т.д., а также по горизонтали для оценки степени удовлетворенности внутренних клиентов в компании.

Несмотря на то, что команды диагностируют друг друга, они должны проводить и самодиагностику, поскольку это позволяет повысить эффективность процессов компании и обеспечивает конструктивное взаимодействие с другими командами.

Для того, чтобы команда могла провести диагностику, ей нужна информация о собственной эффективности (длительность цикла производства, время переналадки оборудования, общая эффективность оборудования, качество производства и поставок и др.). Для этого должны быть внедрены стенды контроля процесса (хода выполнения плановых заданий командами за смену, сутки, неделю и т.д.) [3, 135]. А также определить специальные системы и инструменты бережливой организации, которые могут подойти для ее функций или процессов.

После этапа 1 Самодиагностики уровня развития команды, переходим к этапу 2 Президентской диагностике, посещению.

Посещая отдел, участок, команду, не следует забывать, что цель команды генерального директора - создавать и развивать конкурентообразующие ресурсы за счет обучения, конструирования и наставничества, а не в том, чтобы искать виноватых и «козлов отпущения» в тех или иных недоработках.

Важно помнить, что диагностика - действие, задачей которого является прежде всего сбор фактов и информации, а не чтение проповедей. Слушать лучше внимательно, применять методы активного слушания, чтобы разговорить членов команды и обеспечить свободный диалог. А для этого нужно: готовясь к посещению команды, участков, отделов, можно взять на вооружение несколько правил:

-открыто выражать свое мнение и задавать вопросы,

-обеспечивать конструктивный отклик, «обратную связь»,

-уважать идеи и чувства других,

-начинать и заканчивать вовремя,

-комментировать по существу вопроса,

-рисковать - думать и выполнять что-либо не так как всегда,

-опираться на факты, а не на субъективные мнения,

-игнорировать звания и регалии - все члены процесса будут «без погон»,

Инновационная активность предполагает вовлеченность, участие каждого сотрудника в обсуждении рассматриваемой проблемы, в этой связи оговариваются возможности морального и материального поощрения лучших работников за инициированные ими предложения [4, 220].

Перед тем, как отвечать, лучше сформулировать своими словами то, что услышали, а стараясь понять, о чем говорят, попробовать встать на точку зрения собеседника. Если не совсем поняли сказанное, попросите дополнительных разъяснений.

Активное слушание предполагает зрительный контакт с собеседником и сохранение нейтралитета до тех пор, пока не выслушаете все представленные мнения.

Проверить конструктивность диалога (а также качество, сроки, объемы и др.) можно с помощью оценки уровня удовлетворенности клиентов внутри организации, при этом четко соблюдая принцип клиент (пусть и внутренний) всегда прав. Необходимо стремление и умение работников организации/подразделений выстраивать взаимовыгодные отношения со своими клиентами – как внешними, так и внутренними, за счет понимания и эффективного удовлетворения их потребностей. Цели процесса клиентоориентированности: •Повышение эффективности процессов за счет фокуса на требования клиентов (клиент-поставщик);

•Вовлечения всех работников в процесс создания дополнительной ценности для клиентов. Вопросы к оценке клиентоориентированности: 1. Удовлетворены ли Вы сроками выполняемых работ/услуг? (Сроки) 2. Удовлетворены ли Вы качеством выполняемых работ/услуг? (Качество) 3. Удовлетворены ли Вы объемами выполняемых работ/услуг? (Объем) 4. Удовлетворены ли Вы конструктивностью диалога? (Диалог)

Как видим из представленных ответов, ситуация с клиентоориентированностью, а значит и с инновационной активностью, далеко не идеальная, это говорит о больших возможностях в данной организации для усиления инновационной активности. Здесь Важна роль наставников. Хорошие наставники:

-стараются находить и правильно использовать моменты, когда вы можете чему-то научить членов команды,

-фокусируются на самом важном,

-формулируют, каким образом можно успешно решить данную проблему или применить данный метод,

-демонстрируют наглядно, приводят примеры,

-если из-за лимита времени не удается сразу проверить на практике, насколько хорошо работники поняли предлагаемое командой генерального директора, добиваются устного подтверждения того, что понимание сформировано.

-сообщают работникам, что будут контролировать процесс, чтобы помочь добиться лучших результатов.

По мере того, как окрепнет доверие, эта процедура перерастет в наставнические взаимоотношения. Работники начнут относиться к вам как к своему партнеру в процессе обучения. [3, 207-209]

Посетив все участки, команда генерального директора собирается в зале, чтобы определить, какую оценку поставить команде. Применяется правило: «сила системы равна силе самого слабого звена» (а не правило «усредненного балла»).

Оценив все команды, участки, отделы, оценивается ситуация в целом. Выявляются положительные результаты/достижения, определяются проблемные сферы, которые требуют улучшений, предлагаются идеи по их выполнению и рекомендации на ближайший период. Краткий отчет в формате А3Т включает программу действий по каждой проблеме. [5, 474] При этом необходимые меры предпринимаются немедленно. Необходимо предложить рекомендации, которые команда может использовать, составляя план на следующий период. Не важно, хорошо или плохо работала команда. Нужно подчеркнуть положительные стороны и предложить способы улучшить то, что может или должно быть улучшено.

Создать культуру инновационной активности, бережливости мышления или операционного совершенства – значит создать сильное, жизнеспособное сообщество, для чего необходима особая атмосфера коллегиальности и открытости. Поэтому старайтесь содействовать развитию, подчеркивать позитивные стороны и достижения.

После выполнения Президентской диагностики достижения всех команд обнародуются. Совместное торжественное заседание - лучший способ отметить упорный труд всех и каждого в прошедшем году и собрать разные команды/подразделения как единую компанию, работающих для выполнения общих целей. Целесообразно ввести формы признания заслуг тех команд, которые поработали особенно успешно (сертификаты, благодарности, призы...).

Президентская диагностика как процесс является эффективным инструментом развертывания политики и применяется для анализа организационного соответствия. Данный процесс позволяет высшему руководству компании систематически проводить оценку развития управленческих систем, организационных ресурсов и возможностей, влияющих на конкурентоспособность компании. Это также хороший визуальный механизм, позволяющий заблаговременно получить предупреждение о потенциальных финансовых проблемах.

В соответствии с циклом PDCA [6, 171] «Президентская диагностика» является инструментом этапа «Исследуй», а также «Проверяй» и позволяет отслеживать процесс развития многих способностей и ресурсов, необходимых для создания бережливого производства. Уровень оценивается по шкале соответствия PDCA.

В результате проведенной диагностики были построены радарные диаграммы, которые отражают фактическое положение компании. В виду отсутствия достоверной открытой информации о уровне развития конкурентов проводилось внутреннее исследование компании. Данная диагностика позволила определить ключевые позиции компании в своем развитии и его путь без учета условий бизнес-среды.

Чтобы проследить фактическое состояние компании и «задел» на будущее развитие были выбраны перспективы, влияющие на цепочку создания ценности при разработке и производстве продукции. К ним были отнесены инженерно-технические системы (рис. 1), система управления сетью поставщиков, системы контроля качества, системы производственных операций (рис. 2). На агрегированной диаграмме наглядно видно, что опыт и знания, полученные компанией в системе производственных операций «по наследству» являются наиболее развитыми (рис. 3).

2 ₂

1,5

Объясняется это историей, которой обладает производство и обязательными требованиями технологии и техники безопасности.

Текущее состояние Будущее состояние

4

Баланс операций

4 ₃

3,5

внештатных рабочих

Рисунок 2. Радар системы производственных операций. Составлено автором.

Визуализация в форме радаров наиболее воспринимаема сотрудниками компаний (по их отзывам) и легка для проведения сравнительного анализа.

Рисунок 3. Итоговый радар «Президентская диагностика» компании. Рассчитано автором по результатам анализа работы компании.

Заключение. Полученные результаты были представлены для анализа руководителям и на основании их обратной связи, было принято решение об определении для каждого подразделения конкретного блока диагностики. Совместно с руководителями и заинтересованными сотрудниками было принято решение еще раз изучить и сформировать план, опираясь на бизнес-модель будущего состояния. Полученные данные будут использованы для определения будущих «прорывов», в которых за счет своих вложений в проекты инновационного бережливого производства компания сможет добиться превосходства над конкурентами.