Статья опубликована в журнале «Креативная экономика»11 / 2008

Два подхода к выработке стратегии: компромиссный и креативный

Паламарчук Виктор Петрович, Кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративных финансов факультета «Высшая школа финансового менеджмента» Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, директор-координатор программы «МВА Финансы» факультета «Высшая школа финансового менеджмента» Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 55

Аннотация:
Стратегические решения являются определяющими в процессе создания ценности компании. Поэтому весьма актуальным является вопрос выбора подходов к разработке стратегии ее развития. Рассмотрим два разных по своей природе подхода к принятию стратегических решений: креативный и компромиссный, также выявим их различия, целесообразность и условия применения.

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Паламарчук В.П. Два подхода к выработке стратегии: компромиссный и креативный // Креативная экономика. – 2008. – Том 2. – № 11. – С. 125-135.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Стратегические решения являются определяющими в процессе создания ценности компании. Поэтому весьма актуальным является вопрос выбора подходов к разработке стратегии ее развития.

Рассмотрим два разных по своей природе подхода к принятию стратегических решений: креативный и компромиссный, также выявим их различия, целесообразность и условия применения.

 

Ценность компании и стратегические решения

Концепция управления компанией, целевой функцией которой, является рост ценности для акционеров (Value-Based Management VBM), в последние десятилетия стала доминирующей в мире парадигмой предпринимательства и менеджмента. Эта концепция является органичным соединением корпоративных финансов и стратегического менеджмента.

Ценность (value) [1] компании есть ее производительный потенциал, выражаемый в способности генерировать свободный денежный поток для собственников.  Рыночная ценность компании отражается в ее текущей рыночной капитализации, а внутренняя (фундаментальная) ценность измеряется посредством дисконтирования ожидаемого денежного  потока к моменту оценки, с учетом риска, связанного с неопределенностью получения будущих результатов. Следует заметить, что управление с ориентацией на рост ценности актуально для любой компании, способной создавать денежный потоки для собственников, а не только для тех, которые котируются на фондовом рынке.

Стратегическое решение – это такое управленческое заключение, которое определяет новую стратегическую позицию компании, ее новую траекторию развития, изменение ее производительного потенциала.  Фундаментальная связь между ценностью компании и стратегическими решениями состоит в том, что ценность изменяется в момент принятия/непринятия стратегических решений в условиях изменения структуры и динамики внешней  и внутренней сред компании, так как в этот момент трансформируется будущая траектория развития компании, меняется ее потенциал.

Два известных профессора INSEAD У. Чан Ким и Рене Моборн (2) в результате  масштабного исследования, охватившего более 150 компаний из 30 отраслей на промежутке времени более 100 лет, пришли к следующему выводу: не принадлежность  к отрасли и, даже, сама компания не могут считаться оптимальной единицей анализа источников успешного развития. Стратегический шаг – вот что они признали такой единицей, он представляет собой «набор действий и решений руководства, связанных с разработкой крупного бизнес-предложения».

Когда между элементами (структурой и динамикой) внешней и внутренней среды наблюдается разрыв - встает проблема стратегического выбора. Существует два основных вопроса выбора стратегии:

 - Куда направить инвестиции, чтобы ценность компании росла?

 - Как вести конкурентную борьбу  в выбранных направлениях?

Первый вопрос касается корпоративной стратегии выбора приоритетов  инвестирования между бизнес-направлениями, создания или ликвидации бизнес-единиц, выбора стратегии фокусирования или диверсификации, горизонтальной или вертикальной интеграции. Второй вопрос касается выбора конкурентной стратегии на уровне стратегических бизнес единиц компании.

Выработка компромиссных стратегических решений на основе позиционирования.

Подходы к выработке стратегических решений на основе позиционирования разработаны и описаны во многими авторами, пишущими по теме стратегический менеджмент ( например, см. 3,4). Суть этих подходов состоит в том, что на основе анализа рыночного окружения и конкурентных позиций формируется пространство выбора с использованием целого ряда известных матриц позиционирования. Такие матрицы позволяют  уменьшить неопределенность, увидеть целостную картину ситуации и выбрать одну из рекомендуемых стратегий.

Можно привести множество примеров, иллюстрирующих тот факт, что принятие стратегических решений как в области маркетинга, так и в области инвестиций и финансов, в подавляющем большинстве случаев, связано с нахождением компромиссов между:

  • фокусом и диверсификацией;
  • ростом продаж и устойчивостью;
  • ростом доли рынка и повышением доходности на вложенный капитал;
  • доходностью и ликвидностью;
  • дифференциацией и издержками

Стратегия рассматривается как нахождение компромисса между этими противостоящими требованиями. Для большой части ситуаций такие подходы эффективны, они доказали свою жизнеспособность. Но в условиях, когда степень конкуренции на рынке высока и, конкуренты способны быстро и гибко реагировать, то выбор стратегии на основе стандартных рекомендаций может быть предсказуемым, рост ценности может нивелироваться или продолжаться очень короткий срок. Если стандартные универсальные стратегические решения не позволяют ликвидировать разрыв между высокими стратегическими целями компании,  и ее текущим развитием, то становится уместным и необходимым поиск креативных.

Анализ целого ряда успешных стратегий позволяет сделать вывод о том, что существуют определенные закономерности поиска таких решений и их типовые приемы. Основной принцип креативных стратегических решений: результатом - это не компромисс между выявленными противостоящими приоритетами, интересами, способами, ресурсами, а разрешение (снятие) системного противоречия, которое выступает основным ограничением роста ценности компании, для выявления которого необходим алгоритм диагностики.

Диагностика ограничений роста ценности компании

Задачей диагностики является поиск ограничений ценности, тех факторов, которые сдерживают рост ценности компании или приводят к ее разрушению. Дальнейшая работа по разработке стратегии концентрируется на решении основного ограничения роста ценности компании.

Задача менеджмента состоит в обеспечении баланса ожиданий, превышения ценности участия в компании над альтернативной стоимостью, при обеспечении приоритета роста ценности для акционеров (5). Как и в любой системе, рост и развитие компании постоянно приводит к возникновению разбалансировки, рассогласованию в ценностно-стоимостных предпочтениях стейкхолдеров компании. В основе любых возникающих проблем в деятельности предприятия лежат возникающие противоречия в требованиях стейкхолдеров. Например, разбалансировка активов и обязательств, снижение доходности или ликвидности - это всего лишь следствие противоречий в ценностно-стоимостных предпочтениях стейкхолдеров, так как они создают активы компании и являются владельцами прав требований по обязательствам компании. Возникающие противоречия и выражаются ограничениями в росте ценности компании. Выявление ограничений и разрешение противоречий - важнейшие задачеи менеджмента.

Ценностно-стоимостной выбор осуществляют стейкхолдеры  по отношению к компании. Должны рассматриваться реальные альтернативы и проблемы выбора, которые имеются у каждого стейкхолдера в процессе принятия решения. С другой стороны, в процессе диагностики, рассматривается ценностно-стоимостной выбор, который компания как система, стремящаяся к повышению своей устойчивости, осуществляет по отношению к актуальным и потенциальным стейкхолдерам. Такое расширение поля зрения позволяет переориентировать анализ с конкурентов на альтернативы, с клиентов на неклиентов данной отрасли, выявить ключевые проблемы компании.

Также как и в медицине, где для диагностики состояния больного необходим алгоритм движения от фиксации симптомов к определению болезни, так и в диагностике ценности необходим алгоритм поиска причин, корневых проблем, системных противоречий, которые являются ограничениями ценности.

Картина становится четкой тогда, когда установлена жесткая причинно-следственная связь между проблемами. Для этого строится дерево проблем, где по определенному алгоритму находятся причинно-следственные связи, и определяется корневая проблема (6). Диагностика проблем позволяет сосредоточится на решении основной проблемы, в основе которой находится системное ценностно-стоимостное противоречие. Принципиально важным является понимание разницы между просто связанными фактами (корреляция) и явлениями с причинно-следственными связями. 

Основные правила построения дерева проблем

  1. Составляется перечень проблем, в который включаются выявленные и сформулированные на предыдущих этапах анализа (и несколько основных проблем из каждого блока анализа  – финансовых результатов,  рыночных сил и ограничений, конкурентных позиций компании). Желательно включить в список все выявленные недостатки, а потом отобрать  5-7 наиболее болезненных симптомов.
  2. Начинается диагностика с нахождение причинно-следственной связи между двумя проблемами. При этом не имеет значения - между какими. Расставлять приоритеты на данном этапе не нужно. Связи уточняются добавлением (вставлением) промежуточных звеньев. При недостаточности условий для вывода о наличии причинно-следственной связи,  добавляются обоснованные оговорки в виде логических фигур: «если»…, «и»…, «и» …, «то это приводит к тому, что»  (дедукция).
  3. Повторяется та же процедура для оставшихся в списке проблем. При этом отсеянные на первом этапе проблемы могут вновь встраиваться в дерево проблем.
  4. При построении дерева проблем осуществляется движение по логическим связкам от симптомов (нежелательных явлений) к истокам – истинным причинам, началу логической цепочки. Истинная причина может быть или последним звеном цепи находящейся в сфере влияния или первым звеном за пределами сферы влияния.
  5. В дереве проблем обычно найдется целый ряд истинных причин, являющихся началом нескольких ветвей логических цепочек. Истинная причина, ответственная за 70 и более процентов проблем, является ключевой проблемой. Если она находится в сфере влияния, то дальнейшие усилия следует сосредоточить на решении именно этой проблемы.

 

Рис. 1. Построение дерева проблем: П2 – проблемы (нежелательные явления) из отобранных пяти проблем, П – другие проблемы, ИП – исходная причина, КП – ключевая проблема

Если в основе ключевой проблемы не заложено скрытое противоречие и она до сих пор нерешена, значит, скорее всего, ее не разглядели или недооценили последствий. В таком случае сама формулировка проблемы показывает достаточно ясный путь ее решения и, если перед вами не стоит задача найти принципиально новое решение, тогда остается разработать комплекс задач по решению.

Но если проблема остается, потому что неизвестен способ ее решения, или ранее испробованные способы не давали положительного результата, следовательно, в основании лежит противоречие, которое необходимо разрешить. Для этого следует найти нить, сдерживающую компанию от наращивания ценности. При этом компромисс не принимается, т.к. при нем не получается желаемого результата, или он слишком незначителен.

Если в процессе стратегического позиционирования, диагностики ценности и принятия решения, не выявлено и не устранено системное противоречие, то это слабое решение, которое не может дать значимого прироста ценности компании.

Важно четко определить:

 - что надо делать?

- какое противоречие сдерживает рост?

Рис. 2. Модель противоречия

На рис 2. изображена модель противоречия. Задача (цель) в модели разрешения противоречия формулируется как утверждение, противоположное выявленной ранее ключевой проблеме. Далее выражаются условия, необходимые для выполнения данной задачи. Между условиями обычно не существует противоречия, они не конфликтуют между собой. Чтобы создать необходимые для выполнения задачи условия, следует выполнить некие конкретные действия, которые можно назвать методом обеспечения.  Конфликт возникает обычно на уровне методов обеспечения. Заметного улучшения можно достичь только путем его, доказав, что одно из предположений является неверным.

Для разрешения выявленного противоречия (конфликта) необходимо проанализировать все исходные предпосылки. Для каждой стрелки формулируются исходные предположения. Составляется список исходных предпосылок лежащих в основе каждой из стрелок. Далее выявляются те предпосылки, которые можно оспорить, как ложные, ошибочные предпосылки.

Следующий этап - это подбор альтернатив. Как правило, необходима прочная логическая конструкция, зато методы обеспечения, чаще всего лежат в зоне нашего влияния, и есть возможность изменять их. Поэтому следует попытаться подобрать альтернативные способы обеспечения условий, нужных для выполнения задачи. Но более сильное решение получается, когда разбивается сама стрелка конфликта, поэтому альтернативным подходом будет поиск исходной посылкистрелки конфликта. Для обеспечения прорыва в решении задачи можно использовать сильный метод, разработанный для разрешения противоречий в технических системах, являющийся одним из ключевых элементов ТРИЗ (теории решения изобретательских задач) (7). По аналогии данный метод может применяться для разрешения противоречий в развитии организаций. Речь идет о разделении конфликтующих сторон: во времени, пространстве и структуре.

Прорывное решение может быть сформулировано как перечень конкретных действий, так и в виде описания желаемого будущего или сформулировано как ключевое направление,  (противоположное исходной посылке действие). Построения модели противоречия позволяет снять ключевое системное противоречие, выступающее как основное ограничение роста ценности компании.

Выработка креативных стратегий

Снятие ценностно-стоимостного противоречия можно назвать инновацией ценности, порождающей креативные стратегии, приводящие к существенному росту ценности компании. Инновация ценности происходит в том случае, когда компания упраздняет или снижает факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, уменьшая, таким образом, издержки. Ценность для покупателя повышается благодаря созданию и развитию тех факторов, которые эта отрасль никогда не предлагала. Таким образом, компания уходит от необходимости делать выбор между дифференциацией и издержками, а предлагает дифференцированный продукт с одновременным снижением издержек по сравнению с конкурентами.

Анализ опыта успешных компаний позволил сформулировать принципиальные положения разработки креативных стратегий, которые включают в себя переориентацию:

  • с конкурентов  на альтернативы;
  • с клиентов на неклиентов (2)

Такая переориентация позволяет переместить фокус внимания при анализе, расширить горизонт анализа, переформулировать основную проблему. Для этого следует задаться следующими вопросами:

  • какие существуют альтернативы у потребителя, когда он принимает решение покупать/не покупать, то есть осуществляет ценностно-стоимостной выбор?
  • почему большая часть потенциально возможных потребителей не пользуется продуктами (услугами) данной отрасли (сегмента)?

Для ответа на первый вопрос, следует понять, с какой проблемой сталкивается потребитель и на какие компромиссы в удовлетворении своих потребностей ему приходится идти. Компромиссы - это сглаживание проблемы, а не ее решение. Поиск  лежащего в основе проблемы покупателя противоречия и его разрешение – путь к созданию креативных стратегий.

Для того, чтобы ответить на второй вопрос, необходимо сосредоточить внимание на неклиентах данной отрасли и исходить из того общего, что ценит большая часть покупателей. Другими словами, сначала надо произвести десегментацию и лишь потом новую, более совершенную сегментацию потребителей.

Инновация ценности происходит в том случае, когда компания упраздняет и снижает факторы, по которым идет конкуренция в отрасли, уменьшая, таким образом, издержки.  Ценность для покупателя повышается благодаря созданию и развитию тех факторов, которые эта отрасль никогда не предлагала. Компания, в результате, уходит от необходимости делать выбор между дифференциацией и издержками, и предлагает дифференцированный продукт с одновременным снижением издержек по сравнению с конкурентами.

Таким образом, при выработке стратегии компания может руководствоваться одним из двух подходов: компромиссным или креативным. Если стандартные универсальные стратегические решения не позволяют ликвидировать разрыв между высокими стратегическими целями и текущим развитием компании, то становится уместным и необходимым поиск креативных стратегических решений. Основной принцип креативных стратегических решений состоит в том, что результатом такого решения является не компромисс между выявленными противостоящими приоритетами, интересами, способами, ресурсами, а разрешение (снятие) системного противоречия, которое выступает основным ограничением роста ценности компании. Для выявления основного ограничения роста ценности необходим алгоритм диагностики.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Как лодку назовешь, так она и поплывет: критерии принятия управленческих решений: рост ценности или стоимости компании / Паламарчук В.П. // Российское предпринимательство. – 2007. – №11. – С. 142-146.
2. Чан Ким У.Стратегия голубого океана. Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов / У. Чан Ким, Р. Моборн. – М. : Издательство «HIPPO», 2005. – 272с. – ISBN 1-59139-619-0.
3. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратеги / А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М. : Издательское объединение «ЮНИТИ»,1998. – 576с. – ISBN 0-85173-059-5.
4. Майкл Е. Портер. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость./ -М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 45 п. л.– ISBN 5-9614-0182-0.
5. Оправдывая ожидания: ценностно-стоимостной подход во взаимодействии менеджмента с участниками (стейкхолдерами) компании / Паламарчук В.П. //Российское предпринимательство. – 2007. – №12. – С. 73-78
6. Детмер У. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию / У. Детмер. – М. : ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 444с. – ISBN 978-5-9614-0581-1.
7. Орлов М.А. Основы классической ТРИЗ. Практическое руководство для изобретательного мышления. – М. : СОЛОН – Пресс, 2005. – 416 с.– ISBN 5-98003-191– X.
8. Бухвалов А. В. Классика теории корпоративного управления // Вестник Санкт-Петербургского университета. – Сер. 8. – Вып. 4 (№32): 99-117.