Внутрифирменная предпринимательская среда как механизм согласования интересов собственника и персонала организации

Российские предприятия уже второе десятилетие работают в формирующихся рыночных условиях. Однако внутрифирменное хозяйственное устройство и организационные принципы не претерпели существенной эволюции.

Логично было бы предположить, что организации, которые из субъектов плановой экономики преобразовались в предпринимательские структуры, должны на своей внутренней экономической территории создать предпринимательскую среду. Из литературных источников [1] известно, что значительное число российских фирм работают в условиях «бюджетирования».

Безусловно, бюджетирование весьма далеко отстоит от внутрифирменной предпринимательской среды (ВПС). Подразделения, как следует из самого названия, находятся на бюджете организации. Поэтому это скорее похоже на проникновение плановой экономики, проигравшей соревнование с рынком, на внутрифирменную экономическую территорию. Неизбежно в этом случае возникают очевидные сложности и проблемы т.к. подразделения стремятся:

- обосновать и получить как можно более раздутый бюджет;

- занизить план,

- опасаются экономить бюджет и перевыполнять план, т.к. прогнозируют последующее сокращение ассигнований и увеличение производственного плана.

Развитие систем учета позволяет бюджетированию получать положительные результаты в работе организации, но бюджетирование выявляет резервы явные, которые можно разглядеть с вышестоящих иерархических управленческих структур организации. Ограниченность возможностей «бюджетирования» в том, что оно, как и хозрасчет является «экономической клеткой». В «экономической клетке» персонал с одной стороны (при условии выполнения бюджетных показателей) находится в полной безопасности, а с другой стороны лишен реальной экономической свободы и предприимчивости.

Воздействие внешней рыночной среды испытывает на себе ограниченный круг высших руководителей организации. Дальнейшее повышение эффективности возможно только когда персонал будет вовлечен в совершенствование всех организационных процессов. Здесь уместно привести результаты исследования, которое провело Enterpriseig (глобальное брендинговое агентство, работающее в 24 странах) среди английских организаций: персонал можно разделить на 4 группы:

1. Наблюдатели – 4 %. Понимают и принимают цели и задачи фирмы умом, но отсутствует желание им следовать.

2. Слабые связи – 37%. Низкий интерес к целям и задачам фирмы. В лучшем случае ждут, когда их вовлекут в процесс, в худшем - саботируют.

3. Молчащие пушки – 30%. Переполнены энтузиазма и желания следовать целям и задачам фирмы, но им не хватает рационального понимания, в каком направлении и как действовать.

 4. Чемпионы – 29%. Понимают цели и задачи фирмы умом, переполнены энтузиазмом и желанием, знают в каком направлении и как действовать [2].

Таким образом, даже в английских компаниях, имеющих богатый опыт работы в условиях рынка и жесткой конкуренции, только треть персонала (Чемпионы) использует все свои возможности во благо организации. Остается только предположить, что вряд ли в России более благополучная картина.

В то же время категории персонала, не вовлеченные в процесс повышения эффективности, являются значительным резервом [3], в котором можно и нужно черпать потенциальных работников для перевода в категорию «чемпионы».

Современная организация как целостная система имеет одну главную цель: устойчивое развивающееся функционирование в течение неограниченного периода времени

Выполнение этой задачи зависит от персонала и собственника организации.

Обратим внимание на такой экономический показатель работы фирмы, в котором одинаково заинтересованы как собственник, так и персонал организации. Это разница между выручкой, полученной от всех видов реализации, и средствами, уплаченными предприятием, сторонним организациям: поставщикам всех видов ресурсов и услуг (материальных и нематериальных), налоги, штрафы и др. Другими словами, это сумма чистой заработной платы персонала и чистой прибыли, которую мы назовем доход организации.

Базовой основой для сотрудничества персонала и собственника на равноправной и взаимовыгодной основе может служить осознание собственником необходимости поддержания оптимального удельного веса чистой заработной платы в доходе организации. Приемлемым может также считаться вариант, при котором этот удельный вес фиксируется на определенный период 3 – 5 лет и подлежит пересмотру по определенным принципам. Это простое правило может перестроить мотивационное сознание персонала. Персонал перестанет ощущать себя наемной рабочей силой, работающей на хозяина т.к. прирост дохода организации (или его падение) одинаково отражаются на благосостоянии персонала и собственника.

Практический механизм реализации описанного выше принципа дает организация ВПС. Если хозрасчет также как и «бюджетирование» является «экономической клеткой», то ВПС это регламентированная экономическая свобода.

Организация ВПС на конкретном предприятии является каждый раз самостоятельной творческой задачей [4].

В качестве примера приведем описание концепции создания ВПС на промышленном предприятии.

 Концепция предусматривает:

1. Ведение счетов подразделений, на которых отражаются доходы и расходы подразделения.
2. Взаиморасчеты подразделений за работы, не предусмотренные планами, приказами и распоряжениями по фирме.
3. Самостоятельность формирования расходов подразделения:

   - на оплату труда

   - другие производственные, социальные и хозяйственные нужды

4. Систему внутрифирменных кредитов и безвозмездных дотаций с установлением процентов за кредит по договоренности между подразделениями. Участие персонала в кредитовании фирмы или подразделения.

Главный фактор, определяющий внутрифирменную предпринимательскую среду: механизм зачисления средств на счета подразделений во внутрифирменном банке (ВБ). Для всех подразделений существуют два показателя, пропорционально которым происходит зачисление средств:

- результаты работы фирмы;

- результаты работы самого подразделения.

Результат работы фирмы за отчетный период синтетический экономический показатель доход фирмы (ДФ) определяемый по формуле:

ДФ = Выручка ("нетто-выручка" от всех видов реализаций) - Расходы (выплаты сторонним организациям: оплата сырья, материалов, инструмента, энергоресурсов, налогов, процентов за пользование кредитом и др.).

Результат работы подразделения – доход подразделения (ДЦ). Методика определения результатов работы подразделения зависит от функций выполняемых подразделением. Например, для основных производственных подразделений (ОП)

определяется по формуле:

ДЦ = Товарная продукция подразделения - Расходы подразделения (сырье, материалы, инструмент, спецодежда и другие учитываемые расходы кроме ФОТ)

 Практическая работа подразделений строится следующим образом:

- ведение счетов подразделений (работа внутрифирменного банка) осуществляет экономическая служба

- работы, непредусмотренные планами фирмы, выполняются по договорным ценам по договоренности между руководителями подразделений

- подразделение может взыскать ущерб, нанесенный подразделением-смежником через платежное поручение, которое исполняется банком в течение 3 дней, если не будет оспорено в арбитражной комиссии,

- арбитражная комиссия (АК) осуществляет внутрифирменное антимонопольное регулирование, рассматривает в 2-х дневный срок любые хозяйственные споры между подразделениями. За рассмотрение споров взимается плата, поступающая на счет АК.

- ген.директор и его заместители имеют свои счета, с которых выдаются кредиты, дотации, зачисляются удержанные с подразделения штрафы,

- на предприятии по инициативе работников может создаваться (одно или несколько) венчурное объединение по внедрению инноваций. Участники венчура вносят собственные средства, которые наряду со средствами предприятия используются для внедрения новшеств. При внедрении полученная прибыль (убыток) делится между венчуром и предприятием в определенной заранее оговоренной пропорции.