Статья опубликована в журнале «Креативная экономика»10 / 2008

Мотивационно-стимулирующие инструменты управления развитием персонала

Полозова Анна Николаевна, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и менеджмента ГОУВПО «Воронежская государственная технологическая академия», Россия

Евсеева Светлана Викторовна, соискатель кафедры экономики и менеджмента ГОУВПО «Воронежская государственная технологическая академия», старший преподаватель той же кафедры, Россия

Фролова Наталья Владимировна, Канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и менеджмента Воронежская государственная технологическая академия, Россия

Горковенко Екатерина Вячеславовна, аспирант кафедры экономики и менеджмента ГОУВПО «Воронежская государственная технологическая академия», ассистент той же кафедры, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 28

Аннотация:
Важнейшей частью в системе персонал-менеджмента является мониторинг мотивационно-стимулирующих процессов, который основан на постоянно возобновляемом процессе получения, систематизации и анализа информации, определяющей картину факторов мотивационно-стимулирующего процесса и позволяющей обоснованно сформировать рекомендации персонал-менеджмента для поддержания нормального, предусмотренного регламентами, использования и развития персонала для достижения целей формирования в организации креативных трудовых ресурсов.
Цитировать публикацию:
Полозова А.Н., Евсеева С.В., Фролова Н.В., Горковенко Е.В. Мотивационно-стимулирующие инструменты управления развитием персонала // Креативная экономика. – 2008. – Том 2. – № 10. – С. 128-134.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Важнейшей частью в системе персонал-менеджмента является мониторинг мотивационно-стимулирующих процессов, который основан на постоянно возобновляемом процессе получения, систематизации и анализа информации, определяющей картину факторов мотивационно-стимулирующего процесса и позволяющей обоснованно сформировать рекомендации персонал-менеджмента для поддержания нормального, предусмотренного регламентами, использования и развития персонала для достижения целей формирования в организации креативных трудовых ресурсов.

В процессе мониторинга этих процессов предусмотрены разнообразные инструменты сбора информации. Использование анкет и опросных листов позволяет получить заранее предусмотренное количество фактов от большого, необходимого и достаточного количества работников – респондентов. Такой способ получения информации требует специальной, заранее подготовленной формы построения вопросов по поставленной теме, предполагающей организационную и стандартизованную форму ответов, а также свободу выражения мнения респондентов. Периодически возобновляемая процедура анкетирования и опросов в сопоставимой форме способна вскрывать динамику определенных аспектов мотивационных процессов в управлении персоналом, определять их причины и движущие силы. Эта возможность предусматривается нами для формирования системы персонал-менеджмента и использования его в условиях бизнес-деятельности мясоперерабатывающих организаций.

Процедуры мониторинга мотивационно-стимулирующих процессов в промышленно-производственных организациях предполагают несколько стадий.

На первой стадии выполняется процедура получения информации путем проведения опроса методом анкетирования или по опросным листам. Организация этой стадии мониторинга подчинена цели получения достоверной информации. В связи с этим должны быть соблюдены следующие требования:

- доверие к процедуре опроса – обеспечением условий его анонимности;

- единовременность и быстрота получения информации – обеспечением условия параллельности опроса;

- единообразие массива получаемой информации – обеспечением единообразной формы первичной обработки информации;

- полнота и достаточность информации – обеспечением охвата работников опросом с оптимальным приближением результатов выборочного исследования к уровню сплошного опроса. Для этого необходимо соблюдать два условия репрезентативности результатов. Во-первых, если невозможно или затруднено проведение сплошного опроса, следует формировать выборку, массив которой не должен быть меньше 15 % генеральной совокупности (общей численности персонала организации). Во-вторых, выборка должна быть стратифицированной, то есть ее структура должна повторять или максимально приближаться к структуре генеральной совокупности.

На второй стадии мониторинга производится систематизация и предварительный анализ полученной на предыдущей стадии информации. Он состоит из следующих блоков.

Блок 1. Используется информация о ценностных предпочтениях персонала, полученная путем опроса с использованием специальной анкеты. На основании выявленных ценностных предпочтений можно определить сложившиеся организационные ценности, фактически работающие как факторы мотивации. Их анализ дает основание для обоснованной корректировки стратегии и тактики мотивации и стимулирования персонала.

Блок 2. Используется информация о потребностях персонала, удовлетворение которых значимо для него, полученная путем опроса с использованием специальной анкеты. На основании полученной информации о потребностях персонала выявляется их приоритетность в иерархичной пирамиде потребностей. Это позволяет выстраивать более действенную и адресную стратегию мотивации креативного развития персонала.

Блок 3. Используется информация об уровне и характере сложившейся организационной культуры, полученные путем опроса с использованием специальной анкеты. На основании полученной информации можно дать характеристику поведенческих проявлений персонала по признакам общительности и солидарности, как свойств поведения. Оценка поведенческих проявлений персонала дает возможность определять доминирующий тип сложившейся организационной культуры.

Блок 4. Используется информация о факторах, способных повысить креативность и привлекательность труда персонала, полученная путем опроса, отраженная в таблице 1.

Таблица 1 – Крайние проявления свойств поведения персонала

Контроль

Слабый

Жесткий

Процессы не очень ценятся. Гибкость имеет большое значение. Нечеткая стратегия (ее отсутствие). Не ведутся официальные записи, отчетность. Непрописанность, неисполнение правил

Процессы и процедуры жестко соблюдаются. Новаторство ограничено. Тщательно налаженная отчетность. Тщательное отслеживание расходов. Нарушение правил вызывает осуждение. Разрабатывается стратегия и осуществляется знакомство с ней персонала

Выживание

Основано на достижениях

Основано на традициях

Самое главное – выполнение работы. Достижения – достояние гласности. Приемлемость сложных заданий. Новаторство имеет большое значение. Свобода высказывания мнений приветствуется

Необходимость попечительства влиятельных людей. Открытый обмен знаниями. Уважение к истории организации. Инновационные процессы медлительны. Уважение к власти

Риск

Нерасположенность к риску

Расположенность к риску

Осведомленность о риске, связанном с действиями. Аргументация основывается на информации. Тщательная разработка планов. Нежелание предпринимать активные действия

Принимаются во внимание только основные риски. Внимание не к анализу причин отклонений в деятельности, а к действиям по их устранению. Неудачи приемлемы. Инновации предполагаются

Время

Неограниченность во времени

Стесненность во времени

Редкие случаи, когда результаты сразу следуют за действием. Работа редко совершается в срок. Качество имеет большее значение, чем скорость. Необходимость согласия при принятии решений. Допустима трата времени на разговоры

Действия имеют большее значение, чем слова. На общение почти не тратится времени. Большое значение быстрого достижения результатов. Быстрое принятие решений – это норма. Качество не является приоритетом

Доверие

Высокая степень доверия

Низкая степень доверия

Открытый обмен информацией и мнениями. Большое значение работы в группе. Можно потерпеть неудачу, но главное, научиться на ошибках. Когда человек берет на себя ответственность, это охотно признают

Имеет значение внутриполитическая расстановка сил. Люди защищают свое место и положение. Доминирует культура обвинения. Люди не делятся знаниями. Преобладает тенденция к индивидуальному выполнению работы

Блок 5. Используется информация об оценке деятельности организации ее персоналом, полученная путем опроса с использованием специальной анкеты. На основании полученной информации о свойствах поведения персонала относительно времени, контроля, выживания, риска и доверия, принятых за критерии оценки, характеризуется деятельность организации в управлении креативным развитием персонала.

Третья стадия мотивационно-стимулирующего мониторинга имеет целью на основании выявленных приоритетов ценностей и поведенческих проявлений персонала построить шкалу мотиваторов и обосновать процессную сторону их воздействия для повышения креативности в управлении персоналом. Она включает следующие блоки.

Блок 6. Выявление характера ценностных предпочтений персонала, выполненное в блоке 1, дает основу для их утверждения или коррекции в соответствии со степенью их адекватности организационным ценностям, включающим в политике персонал-менеджмента следующее: состав организационных ценностей, важных для проведения стратегии организации и адекватных ценностным предпочтениям персонала; пропаганда организационных ценностей в коллективе организации; оказание поддержки носителям организационных ценностей.

В ходе анализа, исходя из действующих стратегий организации и соответствующих им организационных ценностей, определяют, насколько расходятся или соответствуют им сложившиеся ценностные предпочтения персонала. Если выявлено расхождение, то разрабатываются направления корректировки политики персонал-менеджмента в работе с персоналом в виде соответствующих рекомендаций.

Таблица 2 – Программа стимулирующих систем в промышленно-производственных организациях

Система стимулов

Материальное стимулирование

Нематериальное стимулирование

Моральное стимулирование

Денежное

Неденежное

Гибкая оплата труда

Страхование жизни

Стимулирование свободным временем:

  дополнительные выходные и отпуска за активную и творческую работу

  организация гибкого графика работы

  сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда

Общественное признание заслуг

Бонусы:

годовые

целевые

за выслугу лет

за отсутствие прогулов

Страхование автотранспорта, сотрудников

Программы обучения в организации

 

Программы медицинского обслуживания в организации

 

Страхование недвижимости работников

 

Дополнительные выплаты:

  компенсации за изменение условий труда

  субсидии на деловые расходы

  субсидии на питание

  стипендиальные программы

Подарки от организации

Программы жилищного строительства

 

Оплата обучения в учебных заведениях

 

Программы участия организации в воспитании и обучении детей работников

 

Организация проезда и питания

 

Организационное стимулирование:

  возможность участия в управлении;

  продвижение по службе в пределах одной и той же профессии

  творческие командировки

 

Покупка акций по льготной цене

 

Организация корпоративного отдыха

Программы социальных льгот

 

Блок 7. На основании выявленных в блоке 2 ожидающих удовлетворения потребностей персонала проводится анализ действенности и перспективности сложившейся в организации стимулирующей системы. Если анализ обнаруживает расхождение между шкалой ожиданий удовлетворения потребностей персонала и действующей в организации системы стимулов, то производится ее корректировка. Нами разработана модель стимулирующих систем, приведенная в таблице 2, с помощью которой в организации могут разрабатываться рекомендации персонал-менеджмента по результатам мониторинга корректировки стимулирующей системы в управлении креативным развитием персонала.

Разработанный инструментарий мотивации и стимулирования персонала для целей персонал-менеджмента способствует привлечению в организацию и сохранению в составе ее персонала креативных, приверженных ее философии, миссии и ценностям работников.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Иванова С. Планирование карьеры и определение потенциала, значимых компетенций и факторов мотивации // Кадровый менеджмент. – 2004. – № 4. – С. 60.
2. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. – 2002. – № 10. – С. 80.
3. Маслоу А. Маслоу о менеджменте; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2003. – С. 216-219.
4. Махорт Н. Проблемы мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2002. – № 7. – С. 35-36.
5. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2005. – С. 7-9; 107-109; 112-154.
6. Милкович Дж. Т., Ньюман Дж. М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала; пер. с англ. – М.: Вершина, 2005. – С. 323-329.
7. Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. – 2003. – № 6. – С. 20.
8. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. – 2004.ж – № 7. – С. 62-64.
9. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. – С. 17-35; 152-153; 160-176; 182-189.
10. Том Н., Фридли В. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 4. – С. 121-122.
11. Тополя И.В. Мотивация в системе управления стоимостью компании // Управление персоналом. – 2004. – № 1. – С. 82-85.
12. Хлебников Д. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // Менеджмент сегодня. – 2002. – № 3. – С. 9; 11-13.
13. Чюримов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. – 2004. – № 1. – С. 87-90.
14. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2006. – С. 12-22; 53-59; 133-137.
15. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. – СПб.: Питер, 2003. – С. 49-71.