Статья опубликована в журнале «Креативная экономика»9 / 2007

Разработка и внедрение инновационного механизма управления вузами в современной российской экономике

Багаутдинова Наиля Гумеровна, д-р экон. наук, профессор, зав. кафедрой промышленной коммерции и маркетинга Казанского государственного технического университета им. А.Н. Туполева, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 22

Аннотация:
При организации интегрированной финансово-экономической структуры вуза (как предприятия, предоставляющего образовательные услуги) принципиальным является вопрос выбора степени ее централизации. Однако однозначного ответа не него нет. Отсюда следует, что при принятии такого решения необходимо учитывать множество внутренних и внешних факторов.
Цитировать публикацию:
Багаутдинова Н.Г. Разработка и внедрение инновационного механизма управления вузами в современной российской экономике // Креативная экономика. – 2007. – Том 1. – № 9. – С. 38-45.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


При организации интегрированной финансово-экономической структуры вуза (как предприятия, предоставляющего образовательные услуги) принципиальным является вопрос выбора степени ее централизации. Однако однозначного ответа не него нет. Отсюда следует, что при принятии такого решения необходимо учитывать множество внутренних и внешних факторов.

 

К основным причинам, требующим преобразования организационной и финансово-экономической структуры вуза, относятся:

‑ растущая диверсификация образовательных услуг;

‑ трудности в управлении не похожими друг на друга (по направлениям и специальностям) подразделениями вуза, филиалами и представительствами из одного центра;

‑ наличие линейно-функциональной структуры управления вузом. Учебные подразделения (факультеты, кафедры) наделены только функциями учебного процесса (т.е. линейными);

‑ передача оперативно-учетной самостоятельности подразделениям и финансовой самостоятельности хозрасчетным центрам, филиалам и представительствам.

Вузы, созданные и функционировавшие в централизованной системе хозяйствования, в рыночных условиях по-прежнему сохраняют ранее созданную функциональную и структурную организацию, что обусловливается рядом факторов:

‑ естественной инерционностью вуза, как сложной организационно-экономической системы;

‑ сложившейся структурной и функциональной организацией управления и «производства» образовательных и учебных услуг;

‑ установившимися пропорциями ресурсного обеспечения функциональных областей и отдельных функций вуза.

В реорганизации, в первую очередь, нуждаются функциональные внутривузовские структуры, взаимодействующие с рынками труда, образовательных услуг и капитала. К ним относятся подразделения, обеспечивающие функции управления, планирования и финансового обеспечения, т.е. в наибольшей степени они представляют собой контур управления и планирования. Это обусловлено тем, что функции формирования планового набора студентов в части платного образования, стратегия развития вуза, финансового и ресурсного обеспечения переходят от ректората на уровень подразделений. Поэтому существенно возрастают требования к плановой, управленческой, информационно-аналитической деятельности, качеству принимаемых решений, их методическому и кадровому обеспечению.

Особое внимание в структуре отводится планово-финансовому управлению вуза. В организации работы со всеми подразделениями необходимо полное их взаимопонимание, так как бухгалтерский учет остается до сих пор «китайской грамотой» не только для руководителей подразделений и вузовских функциональных служб, но и работников экономического отдела. В условиях единого вузовского планово-финансового управления, деканы факультетов и руководители хозрасчетных центров не имеют полной картины о наличии своих средств. На факультетах, не говоря о кафедрах, и в хозрасчетных центрах отсутствуют какие - либо планово - учетные работы.

В связи с этим большое значение имеет общий характер рекомендуемой методологии структурных изменений, т.е. ее применимость (возможно ограниченная) практически для всех вариантов конкретных процессов бизнес-образования в вузе.

Итак, вузы традиционно организованы по линейно-функциональному признаку. При этом они часто испытывают затруднения при необходимости быстрой реакции на изменения рынка образовательных услуг или оптимизации противоречивых функциональных потребностей.

Реакцией вуза на эти и другие факторы стало применение организационных структур, основанных на принципах децентрализации.

Можно выделить следующие основные причины, приведшие к внедрению децентрализованных структур:

1. Высокая степень динамичности и непредсказуемости внешней среды и рынка образовательных услуг.

2. Появление менеджеров, которые стремятся к большей ответственности и мотивации.

3. Потеря управляемости вуза по мере его роста, которая не компенсируется введением сложных правил и процедур менеджмента.

Сегодня субъектами рыночных отношений становятся не только сами высшие учебные заведения, но и их структурные подразделения. По нашему мнению, базовым элементом структурной организации вуза, осуществляющим единство учебного, научного и воспитательного процесса, являются центры ответственности, поэтому анализ их участия в рыночных отношениях имеет важное значение для понимания перспектив выживания и развития высшей школы в условиях децентрализации.

Для превращения вузовских центров ответственности в активный субъект рыночных отношений имеются определенные предпосылки в виде материальных, интеллектуальных и организационных ресурсов.

Материальные ресурсы ‑ это помещения, оборудование, литература и документация, закрепленные за центром ответственности.

Интеллектуальные ресурсы связаны с немалым человеческим капиталом, который без сомнения, является важным фактором, потенциально обеспечивающим эффективную «рыночность» деятельности центров ответственности..

Организационные предпосылки выражаются в самостоятельности решения ряда вопросов собственной деятельности, определенной законодательством о высшей школе и уставом вуза.

Таким образом, вузовские центры ответственности обладают необходимым факторами для предпринимательской деятельности.

Исходя из учета современных условий, можно выделить два основных направления участия вузовских подразделений в рыночных отношениях.

Первое направление связано с образованием самостоятельных коммерческих структур на базе кафедр. Речь идет о создании фирм в различных организационно-правовых формах. В таких фирмах работают сотрудники кафедры, выполняя различные работы, пользующиеся рыночным спросом. Поскольку эти фирмы, как правило, используют в предпринимательской деятельности помещения, оборудование и другие элементы хозяйственной инфраструктуры, находящиеся в собственности вуза, то данное направление деятельности связано с оформлением договорных отношений с головной организацией, предусматривающих отчисление в ее пользу части полученного дохода.

Второе направление связано с выходом кафедры на рынок, опосредованный центральными вузовскими структурами и, в первую очередь, центрами, организующими внебюджетную деятельность. В этом случае заказчиком работ выступает вуз, который передает заказ (или его часть) для исполнения центру, хотя и здесь возможно активное участие кафедры в поиске сферы этой деятельности.

Рассматривая роль этих двух направлений в деятельности подразделений как субъектов рыночных отношений, можно отметить, что первое направление не может играть решающей роли в рыночной деятельности подразделений вуза. Однако его использование сегодня необходимо для выживания высшей школы, сохранения ее кадрового потенциала.

Проявление инициативы в предпринимательской деятельности помогает компенсировать падение доходов высококвалифицированных работников высшей школы. В то же время упор на развитие этого направления несет определенные опасности для вузов. Нередко предпринимательская деятельность такого типа все больше отрывается от основного профиля деятельности кафедр. В итоге это может привести к тому, что работа в вузе отходит как бы на второй план, и фирма становится прикрытием основной деятельности.

Второе отмеченное направление должно носить приоритетный характер. Выход подразделений на рынок через централизованные вузовские структуры может быть предпочтительнее для самих  коллективов (централизованное исследование рынка, поиск и оформление заказов, получение ресурсов, принадлежащих вузу на льготной основе).

В то же время, вуз получает возможность более действенного контроля за деятельностью подразделений, сохранения и поддержания оптимальной пропорции между основной деятельностью кафедры в рамках высшего учебного заведения и сопутствующей ей предпринимательской деятельностью.

Так, например, это направление в Казанском государственном техническом университете им. А.Н. Туполева стало действительно приоритетным, в рамках вуза созданы авторитетные эффективные структуры, способные организовывать, поддерживать и регулировать внебюджетную деятельность кафедр.

Поскольку традиционные структуры вузов не подготовлены к работе в условиях рынка и конкуренции, то администрация вузов часто не склонна заниматься совершенствованием внутренней структуры вузов, наделяя свои подразделения необходимыми полномочиями, а создают специальные подразделения с правами юридического лица или полностью юридически самостоятельные организации для осуществления внебюджетной деятельности сотрудников вузов.

Подобные нововведения в определенных случаях бывают необходимыми, но существует риск, что основные подразделения вуза останутся неизменными, а появятся новые структуры, разрушающие единоначалие в вузе, его целостность и единство. Поэтому, как нам представляется, центры ответственности являются наиболее эффективной структурой, т.к. она представляет собой выделение подразделений финансовой ответственности.

Внутри вуза выделяется подразделение (факультет, кафедра, лаборатория, центр), для которого формируются все потоки поступающих и расходуемых средств. Все доходы, связанные с этим подразделением, могут расходоваться только на его нужды. Планово-финансовое управление в этом случае формирует лицевой счет подразделения, и доходы от всех видов его деятельности поступают на этот лицевой счет, откуда затем финансируются расходы.

Наличие центров ответственности позволяет соединить финансовые и административные полномочия, наделить руководителей конкретными средствами и правами их использования, сконцентрировать мотивацию руководителя на привлечение дополнительных источников доходов.

В зависимости от степени финансовой ответственности руководителя подразделения и его самостоятельности можно выделить следующие организационные варианты центров ответственности:

Центры ответственности с полной юридической самостоятельностью, которые имеют представительства в Заинске, Лениногорске, Набережных Челнах, Волжске, Зеленодольске, Вятских Полянах. Руководители этих подразделений имеют полную самостоятельность; имеют расчетные счета, их обязательства по отношению к вузу и другим подразделениям регламентируются условиями срочного договора, финансовый контроль со стороны вуза реализуется через систему контрактов.

Центры ответственности с частичной юридической самостоятельностью, которыми обладают филиалы КГТУ «Восток» в Чистополе, в Елабуге. Эти хозрасчетные единицы имеют лицевые счета, руководители осуществляют свою деятельность по доверенности от руководителя вуза, за его текущей деятельностью осуществляется постоянный контроль, итоговый отчет подразделения входит составной частью в отчет вуза. Руководитель такого подразделения назначается ректором вуза, его персонал набирается через отдел кадров вуза, условия деятельности регламентируются Положением, утвержденным ректором вуза.

Центры ответственности с внутренней самостоятельностью: руководитель имеет лицевой счет, получает лимиты ресурсов, в рамках которых осуществляет самостоятельную деятельность. Его решения в рамках лимитов являются обязательными для реализации подчиненными ему структурными подразделениями, а решения вышестоящего уровня имеют только согласующее значение при гарантии предоставления выделенных лимитов. Использование ресурсов в пределах лимитов контролируется управленческими подразделениями вуза, внутренней отчетности подразделение не имеет. Условия работы подразделения регламентируются единым Положением о деятельности подразделений факультетов (деканат).

Частичная внутренняя самостоятельность: руководитель кафедры получает самостоятельность в использовании части ресурсов. По этому (одному или нескольким) виду ресурсов подразделение функционирует как самостоятельное, а по остальным — требуется решение вышестоящего уровня руководства. Условия использования ресурсов подразделением регламентируются единым Положением о кафедре.

Отсутствие самостоятельности, когда руководитель не имеет самостоятельности, предложения руководителя подразделения выносятся на уровень вышестоящего руководства, где реально принимается решение (административные службы)

При выборе организационной структуры деятельности подразделений следует учитывать следующие факторы:

‑ цель деятельности подразделения, и квалификацию руководителя;

‑ зависимость подразделения от деятельности других структур вуза, риск нанесения ущерба вузу при достижении индивидуальных целей подразделения;

‑ выбор организационной формы деятельности подразделения является стратегическим решением, поэтому его оценка должна строиться с учетом достаточно длительного последующего периода. Здесь необходимо в максимальной степени исключить субъективные решения и устремления.

Важнейшим моментом при выборе организационной структуры является правильное сочетание самостоятельности и ответственности. Стратегическое единство вуза обеспечивается только при адекватном соответствии степени самостоятель­ности в управлении и степени ответственности.

Одним из вариантов построения подобных структур может служить предлагаемое выделение центров ответственности в вузе под управлением ректората. Несмотря на свою определенную независимость, центры ответственности остаются неотъемлемой частью вуза. Связи с другими центрами, как и с вузом в целом, необходимы для него самого.

Инновационное управление вузом на основе выделения центров ответственности служит организационной формой и стилем управления, направленным на децентрализацию предпринимательства внутри вуза и одновременно на достижение цели функционирования вуза. Такое управление предполагает, что создаваемые подразделения (с точки зрения сегментов рынка или групп потребителей) имеют все функции, необходимые для принятия быстрых и обоснованных решений.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Васильев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П. Экономика и организация управления вузом / Под ред. В.В. Глухова. - Спб.: Издательство «Лань», 2001.
2. Воронин А.А. Сазонова Ю.Б. Образовательное кредитование как форма финансовой поддержки студентов // Финансы. – 2003. – №12.
3. Высшее образование в XXI веке: подходы и практические меры. Заключительный доклад Всемирной конференции по высшему образованию. – Париж, ЮНЕСКО, 5-9 октября 1998 г.
4. Геворкян Е.Н. Рынок образовательных ресурсов: аспекты модернизации. – М.: Маркет Д С корпорейшн, 2005.
5. Никандров Н.Д. Менеджмент, маркетинг и экономика образования / Под редакцией Егоршина А.П. – М.: Финансы и статистика, 2004.