Статья опубликована в журнале «Лидерство и менеджмент»2 / 2016
DOI: 10.18334/lim.3.2.35379

Индивидуальное планирование развития персонала предприятия

Лучкина Вероника Вячеславовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики, Технологический университет, г. Королев, Россия

Individual Planning of Personnel Development - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 40

Тезисы:
► в условиях кризиса использование нематериального стимулирования приобретает особую актуальность
► большинство персонала желают сами организовывать свой трудовой процесс в зависимости от особенностей своей внутренней мотивации, физических и психологических особенностей
► лишь 21 % опрошенных хотят видеть свой вклад в достижения общих целей предприятия
► для многих работников более приемлемым является стимулирование свободным временем, гибкий график работы

Аннотация:
В данной статье затрагивается проблема повышения эффективности кадрового потенциала предприятия путем разработки системы нематериальной мотивации. Рассматривается методика индивидуального планирования развития персонала предприятия (на примере ОАО «НПО Росдормаш»).

JEL-классификация: M14, M50, O21

Цитировать публикацию:
Лучкина В.В. Индивидуальное планирование развития персонала предприятия // Лидерство и менеджмент. – 2016. – Том 3. – № 2. – С. 133-148. – doi: 10.18334/lim.3.2.35379

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Введение

Для достижения наилучших результатов работы предприятия необходимо определить мотивы, которые управляют каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему благоприятные условия для выполнения поставленных перед ним задач. Для этого на каждом предприятии должна быть разработана комплексная система, которая будет эффективна при стимулировании персонала как материально, так и посредством использования нравственного поощрения.

Однако, в условиях кризиса экономический вопрос для многих предприятий стал проблемным. Именно поэтому использование нематериального стимулирования приобретает особую актуальность. Всеобщее признание, похвала, заслуженная критика, вовлечение в процесс коллективного творчества, предоставление консультаций по специальным вопросам, делегирование своих прав и ответственности, награждения почетными грамотами, ценными подарками; присвоении почетных званий – все это руководитель может использовать как действенный механизм мотивации труда.

Для исследованной организации – ОАО «НПО Росдормаш» актуальность проблемы исследования мотивации обусловлена необходимостью снижения уровня текучести персонала, которую на предприятии в первую очередь, связывают с неэффективной системой мотивации.

Текучесть кадров в ОАО «НПО Росдормаш» (машиностроительное предприятие) высокая, но руководство предпринимает шаги для снижения текучести кадров на предприятии. В компании также высокий оборот рабочей силы. Поэтому для компании ОАО «НПО Росдормаш» актуальна проблема повышения эффективности кадрового потенциала.

Основная часть

Для разработки нематериальной системы мотивации, необходимо оценить предпочтения работников предприятия. Учет личностных предпочтений разработки системы нематериальной мотивации для работников ОАО «НПО Росдормаш» проводился на основе анонимного анкетирования, которое позволило выявить наиболее приоритетные направления мотивации.

Респондентам было предложено оценить девять видов нематериального стимулирования по десятибалльной шкале от одного до десяти, где 1 – наименьший балл.

Виды нематериального стимулирования, которые оценивали респонденты представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Результаты проведенного исследования предпочтений

Источник: составлено автором

1.    Мотивация с участием в делах предприятия;

2.    Программа квалификационно-профессионального развития персонала;

3.    Делегирование обязанностей, прав и ответственности;

4.    Создание благоприятных условий для работы на предприятии;

5.    Поощрение на собраниях;

6.    Корпоративная культура;

7.    Стимулирование свободным временем, удобный график работы;

8.    Стимулирование целями (стремление к достижению высоких результатов);

9.    Справедливое отношение со стороны руководства.

Так, 89,4 % респондентов наиболее значимыми считают создание благоприятных условий для труда на предприятии, 67,4 % респондентов выделили соблюдения корпоративной культуры (совещания, корпоративные журналы, информационные меморандумы, электронная почта для создания внутренней коммуникации между работниками). Не менее важным средством стимулирования для 44,0 % респондентов является программа профессионального развития персонала.

Справедливое отношение со стороны руководства как действенное средство нематериального стимулирования считают 45,1 % опрошенных, в том числе, 25 опрошенные специалисты, 8 опрошенных руководители и 2 обслуживающий персонал. Так, характер отношений с руководителем во многом формирует поведение работников. В частности, при организации работы руководители не учитывают мнение персонала, работники являются лишь исполнителями.

Однако, согласно проведенному опросу, большинство персонала желают сами организовывать свой трудовой процесс в зависимости от особенностей своей внутренней мотивации, физических и психологических особенностей.

Опрошенные руководители предпочли мотивацию работников к участию в делах предприятия и стимулирование целями, тогда как лишь 16 % опрошенных специалистов придали этому средству мотивации большое значение. Таким средствам, как делегирование прав, обязанностей и ответственности; осведомленность о работе предприятия и стимулирование свободным временем работники исследуемых предприятий предоставили маленькую значимость (22,8 %, 22,8 % и 33,7 % от общего количества респондентов, соответственно). В частности, участие в распределении ресурсов производства способствует образованию интереса к труду, участие в использовании и присвоении результатов труда создает мотивы к дальнейшей деятельности. Поэтому, при осуществлении мотивации труда персонала необходимо учитывать степень включения работников в производство.

Если говорить о делегировании обязанностей, то руководители ждут от работы специалистов возможности самовыражения, инициативности, самостоятельности. Однако, работники при принятии решений вниз по иерархической структуре предприятия, кроме повышения вознаграждения, желают нести ответственность за риск. Что касается осведомленности персонала, то лишь 21 % опрошенных хотят видеть свой вклад в достижения общих целей предприятия. Так, от того, насколько на предприятии будут соблюдать необходимые принципы – всеобщности, открытости, беспристрастности – зависит поведение персонала, их инновационные идеи будут направлены на повышение производительности и заинтересованности в результатах труда.

Для многих работников более приемлемым является стимулирование свободным временем, гибкий график работы. Поэтому, руководителям предприятий необходимо правильно расставлять акценты и анализировать все по результатам труда, а не за фактически отработанное время, тогда отдача работников, которые избрали для себя гибкий график или дополнительный выходной, будет намного больше.

Система нематериальной мотивации будет подкреплена необходимостью сдачи аттестации рабочих мест. Оценка компетенций в ходе аттестации будет включать оценку достижений по индивидуальному плану. Тот сотрудник, который получит наименьший аттестационный балл – будет уволен. Эта мера является необходимой в условиях кризиса, так как целью мотивации является повышение эффективности труда сотрудников.

Для респондентов самыми важными стали:

1.    Создание благоприятных условий для работы предприятия;

2.    Разработка программы квалификационно-профессионального развития персонала;

3.    Улучшение корпоративной культуры.

Для реализации первого мероприятия необходимо создать условия поддержания санитарных норм работы за компьютером, то есть соблюдать график работы и отдыха, проветривания помещений и влажной уборки.

Несмотря на то, что организация, как правило, выделяет средства на обучение верхнего и среднего уровня специалистов, в ОАО «НПО Росдормаш» следует разработать индивидуальные планы развития персонала. Индивидуальный план развития, как правило, согласовывается между специалистом и руководителем отдела (старшим менеджером), рассчитан на 1 год и содержит рекомендуемый перечень развивающих мероприятий, которые помогают сотрудникам повысить их профессиональную эффективность. В зависимости от базового образования, личностных качеств и от направления деятельности работника, этот перечень бывает очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:

- обучение;

- изучение специализированной литературы;

- участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт [1];

- наставничество;

- выполнение дополнительных задач, ролей, поручений.

Создание базы индивидуальных планов развития сотрудников в ОАО «НПО Росдормаш» позволяет улучшить психологический климат в коллективе, создать кадровый резерв, и в итоге повысить эффективность профессиональной деятельности работников.

Утвержденным мероприятием в организации является методика разработки индивидуального плана развития сотрудника.

1.    Разъясняющий семинар для сотрудников;

2.    Самостоятельная оценка сотрудников уровня своих компетенций;

3.    Оценка деятельности сотрудника его линейным руководителем;

4.    Анализ соответствий и противоречий личностных ценностей и задач организации;

5.    Совместное обсуждение и определение целей и действий на ближайший год;

6.    Контроль достижений сотрудником поставленных целей.

Рассмотрим цикл развития участника программы на рисунке 2.

Этап 1. Формирование целей развития

- Определить конкретные цели развития на год для повышения эффективности работы на текущей позиции.

- Определить конкретные цели развития для карьерного роста в долгосрочной перспективе (если карьерное планирование включено в программу развития).

- Согласовать цели развития с заинтересованными лицами внутри Компании.

На первом и втором этапах наставник проводит развивающую встречу по обсуждению и согласованию целей развития.

Этап 2. Планирование развития

- Составить план индивидуального развития, направленный на достижение выбранных целей.

Этап 3. Согласование целей и плана развития

На третьем этапе наставник проводит развивающую встречу по составлению индивидуального плана развития (ИПР).

Этап 4. Реализация плана развития

- Отслеживать реализацию плана на регулярной основе, внося необходимые коррективы;

- Реализовать план.

На четвертом этапе наставник проводит встречи для мониторинга реализации плана развития и оказания помощи в преодолении барьеров, возникающих в ходе развития.

Этап 5. Оценка результатов развития

- Проанализировать результаты цикла развития, сделать выводы;

- Составить графический отчет реализации компетенций, которые развивались.

На пятом этапе наставник проводит встречу, по оценке результатов развития.

Рисунок 2. Цикл развития участника программы

Источник: составлено автором по материалам ОАО «НПО Росдормаш»

После прохождения всех этапов цикла развития участника программы, осуществляется выход на новый цикл развития. В ходе, которого проводится ревизия долгосрочных и краткосрочных целей, оцениваются результаты в развитии участника и ставятся новые конкретные цели развития на следующий период.

Рассмотрим процесс реализации индивидуального плана развития карьеры сотрудника. В реализации плана участвуют сотрудники, представленные на рисунке 3.

Рисунок 3. Сотрудники, участвующие в реализации плана

Источник: составлено автором по материалам ОАО «НПО Росдормаш»

Заместитель директора проводит разъясняющий семинар для сотрудников и линейных руководителей. На данной встрече озвучиваются SMART цели компании на год и обсуждаются SMART критерии, которые необходимо учитывать при решении задач. Семинар проводят для того, чтобы всем работникам была ясна логика проведения, контроля, оценки результатов реализации планов индивидуального развития.

В день проведения разъясняющего семинара ключевым сотрудникам предлагается заполнить специальную форму для самостоятельной оценки уровня своих компетенций. Форма состоит из двух разделов: первая часть посвящена карьерным целям, вторая часть посвящена самостоятельной оценке уровня развития собственных профессиональных компетенций.

В тоже время, линейные руководители заполняют специальные формы оценки деятельности подчиненных. Оценивается уровень профессиональной подготовки, компетенций, инициативность, ориентированность на клиента, финансовые результаты деятельности. Пример формы оценивания приведен в таблице 1.

Таблица 1

Форма оценивания

Начальник
отдела

Директор

1. Компетентность

Неприменима к данной ситуации/организации.

0

0

Демонстрирует базовое понимание производственных мероприятий. Демонстрирует базовое знание процедур работы с клиентами.

1

1

Владеет глубоким знанием бухгалтерских программ. Руководствуется новейшими тенденциями бухгалтерского учета и аудита.

2

2

Признанный эксперт. Пользуется репутацией эксперта у коллег, дает консультации по спорным вопросам бух. учета и аудита.

3

3

2. Ориентированность на клиента

Неприменима к данной ситуации/организации

0

0

Имеет незначительное количество постоянных клиентов.

1

1

Глубоко вникает в проблемы клиентов и пытается оказать всю возможную помощь.

2

2

Считается экспертом своего дела, имеет большую базу постоянных клиентов, осуществляет консультации клиентов как дополнительный сервис.

3

3

3. Финансовые результаты деятельности

Отсутствуют.

0

0

Имеет незначительные финансовые результаты, что не оправдывает содержание на постоянной основе.

1

1

Имеет стабильный финансовый результат деятельности, проявляет инициативность в осуществлении своей деятельности.

2

2

Имеет укомплектованную базу клиентов, работа с которыми обеспечивает стабильный высокий фин. результат. Привлекается для решения спорных вопросов у клиентов коллег.

Проявляет инициативность и креативное отношение к своей работе.

3

3

Источник: составлено автором по материалам ОАО «НПО Росдормаш»

Организуется личная встреча каждого сотрудника со своим линейным руководителем для анализа соответствий и противоречий личностных ценностей и задач организации. Сотруднику предоставляется инструкция, пример которой представлен в таблице 2.


Таблица 2

Инструкция

Для того чтобы правильно и максимально эффективно поработать с обратной связью, мы рекомендуем вам ознакомиться с этой инструкцией.

1

Важно помнить, что мы не придерживаемся оценок «хорошо» или «плохо». Мы отражаем позитивные и негативные последствия поведенческих проявлений ваших компетенций на работе и в жизни. В своих оценках мы отталкиваемся от общепринятых на сегодняшний момент стандартов успешного сотрудника и управленца. Поэтому вы должны интерпретировать ваши результаты исключительно с точки зрения ваших карьерных ожиданий и намеченных целей, а не с точки зрения «плохо – хорошо».

2

Результаты данного отчета позволят вам лучше понять себя, ваш потенциал и способности. Проработав предоставленный материал, вы сможете эффективней использовать свои внутренние ресурсы и уменьшить вероятность ошибки. В конкурентной бизнес-среде высокий уровень осознанности, а также умение контролировать свои слабые стороны, является важным преимуществом и инструментом для достижения личных целей и задач.

3

Ваши результаты представляют собой «внешний взгляд», то есть мы отражаем как вас воспринимают ваши партнеры, коллеги, потенциальные работодатели. Вам необходимо принять решение, какие из зон развития критичны или рискованны для ваших личных целей, и сосредоточенно работать именно с этими зонами.

4

В процессе саморазвития в первую очередь важно уделять внимание своим сильным сторонам, которые уже привели вас к определенному успеху, закреплять результаты их проявлений и развивать дальше. Зоны развития – требуют внимания, но с первичным учетом ваших планов и целей.

5

Оценка профессиональных знаний отвечает на вопрос «что сможет сделать сотрудник», а личностные – на вопрос «как он будет это делать». Ключевой момент в определении компетенции – «действие». Неотъемлемым критерием оценки компетенции является способность сотрудника подтверждать их наличие неоднократно и в разном контексте, в том числе и в стрессовой ситуации. Разовое успешное применение не в счет.

6

Уровни оценки (основные деления):

-   «0» компетенция отсутствует.

-   «1» компетенция проявляется эпизодически и неустойчиво.

-   «2» проявляются некоторые поведенческие характеристики компетенции на среднем уровне.

-   «3» большинство поведенческих характеристик компетенции проявляется на хорошем уровне.

-   «4» большинство поведенческих характеристик компетенции проявляется постоянно, на высоком уровне, включая стрессовые ситуации. Стремление развивать эту компетенцию у других.

Источник: составлено автором по материалам ОАО «НПО Росдормаш»

Информация, полученная на данном этапе, позволяет уточнить индивидуальные задачи сотрудника. В ходе личной встречи сотрудниками предлагается ознакомиться с инструкцией по осуществлению обратной связи с линейным руководителем.

Личная встреча дает возможность сформировать индивидуальный план развития для достижения установленных целей, определить ожидаемые результаты и закрепить за работником новые обязанности.

При проведении итоговой оценки реализации индивидуального плана развития, линейный руководитель обращает внимание на выполнение задач, включенных в план, и предлагает руководителю организации принять решение о методах поощрения работника: повышении заработной платы, переводе на более высокую позицию, включение в кадровый резерв.

Наглядность реализации оценки деятельности подчиненных обеспечивается предоставлением графического отчета, представленного на рисунке 4.

Рисунок 4. Пример графического отчета по реализации разрабатываемых компетенций

Источник: составлено автором по материалам ОАО «НПО Росдормаш»

Графический отчет позволяет выявить компетенции, в которых уже достигнут успех и те, над которыми еще стоит работать. Также линейный руководитель предоставляет ученику сводную таблицу, в которой дается оценка развитию компетенции и рекомендации по ее развитию.

Развитие корпоративной культуры должно быть представлено подготовкой к возможным кризисным ситуациям. Предприятие может системно анализировать регулярно возникающие «мелкие неприятности», что поможет руководителям прогнозировать потенциальные угрозы и разработать эффективную программу по восстановлению устойчивости в случае возникновения кризисной ситуации.

Для ОАО «НПО Росдормаш» полезным будет по примеру японских коллег, создание кружка под названием «За повышение продуктивности труда». Главная задача кружка заключается в регулярных сборах отдельных членов коллектива на добровольных началах с целью выявления проблем, которые влияют на эффективность производства и качество предоставляемых услуг, а также подготовки предложений по их устранению. По результатам деятельности кружков достигается прямой экономический эффект, но гораздо более важным является косвенный эффект, который проявляется в создании положительного морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности работников по совершенствованию организации труда на собственном участке.

Выводы

Для разработки нематериальной системы мотивации, оценивались предпочтения работников ОАО «НПО Росдормаш». Для учета личностных предпочтений разработка системы нематериальной мотивации для работников ОАО «НПО Росдормаш» проводилась на основе анонимного анкетирования, которое позволило выявить наиболее приоритетные направления мотивации.

Наиболее перспективным является программа квалификационно-профессионального развития персонала, так как создание базы индивидуальных планов развития сотрудников в ОАО «НПО Росдормаш» позволяет улучшить психологический климат в коллективе, создать кадровый резерв, и в итоге повысить эффективность профессиональной деятельности работников. Предложенную методику можно применять на различных предприятиях, внося свои коррективы в отчетности и компетенции.



[1] Ананьева Е. Как найти работу молодому специалисту [Электронный ресурс] // Rabota.ru. – 2010. – 14 сентября. – Режим доступа: https://www.rabota.ru/soiskateljam/career/kandidat_bez_opyta_zhelaet_trudoustroitsja_.html


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Азоев Г., Старостин В. Персонализированный маркетинг // Маркетинг. – 2012. – № 5. – С. 38–62.
2. Барышева А. Инновационный менеджмент. – М.: Дашков и Ко, 2012. – 384 с.
3. Блинов А. Инновационная деятельность организации: креативность персонала // Проблемы теории и практики упр. – 2013. – № 5. – С. 112–117.
4. Борисова Н. Инновационно-ориентированные мотивационные стратегии управления персоналом // Кадровик. – 2014. – № 1. – С. 87–93.
5. Газарян А.Е. Топология рыночных отношений и место маркетинга в системе управления предприятий// Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – № 6. – С. 3–14.
6. Егорова Н.Е., Ярошенко Е.В. Моделирование кадровой потребности предприятий и отраслей экономики // Аудит и финансовый анализ. – 2011 – № 1. – С. 75–83.
7. Жердева О. Идеальный сотрудник существует только в воображении руководителей? // Управление персоналом. – 2012. – № 22. – С. 14–17.
8. Зайцева Т.В. Система управления человеческими ресурсами. – М.: Издательство Московского университета, 2012. – 246 с.
9. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: универсальное руководство. – М: Альпина Паблишер, 2013. – 155 с.