Статья опубликована в журнале «Креативная экономика»3 / 2016
DOI: 10.18334/ce.10.3.35030

Стратегические концепции управления человеческими ресурсами и их влияние на инновации

Тароян Ваган Мамбреевич, аспирант кафедры экономики труда, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Россия

Strategic concepts of human resource management and their influence on innovations - View in English

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 18

Аннотация:
В статье рассматриваются основные стратегические концепции управления человеческими ресурсами (УЧР) и их влияние на развитие инновационной деятельности в организации. В настоящее время ключевое значение в достижении постоянного конкурентного преимущества компании придается росту инноваций. Несмотря на определенные различия ряда концепций УЧР, в большинстве своей они являются акцентируемыми формами участия сотрудников в управлении.
Данная статья будет полезна исследователям, занимающимся проблемами управления человеческими ресурсами в инновационных организациях.
Цитировать публикацию:
Тароян В.М. Стратегические концепции управления человеческими ресурсами и их влияние на инновации // Креативная экономика. – 2016. – Том 10. – № 3. – С. 299–306. – doi: 10.18334/ce.10.3.35030

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Введение

Развитие современных инноваций зависит как от «жестких» материальных  факторов (затраты на исследование и развитие, доступ к финансированию, и т.д.) так и «мягких» нематериальных активов (человеческие ресурсы). Более того, в экономике, основанной на знаниях, роль последних непрерывно возрастает. Это подчеркивает важность стратегического управления человеческими ресурсами (СУЧР) в качестве значимого фактора в поддержке роста инноваций в современных компаниях. Поддержка этого роста может поступать от всех процессов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Тем не менее, особую роль играют выбор соответствующих работников, управление талантами, мотивация сотрудников, информация и коммуникации, а также инвестиции в развитие рабочих компетенций (особенно таких компетенций, как творчество, открытость к изменениям, способность работать с группой, обмен знаниями). Однако соответствуют ли все эти факторы практике управления человеческими ресурсами (УЧР) в инновационной организации?

На сегодняшний день ключевое значение в достижении постоянного конкурентного преимущества компании придается росту инноваций. Многие специалисты полагают, что главная цель УЧР заключается в стимулировании вовлечения сотрудников в инновационную деятельность. Д. Гэст (D. Guest) подчеркивает, что цель УЧР состоит в создании поведенческого результирующего рычага – вовлечение, мотивация, сотрудничество и партнерство [2, с. 265]. Вот что ведет к созданию результирующего рычага эффективности функционирования – инновация, продуктивность и качество – что в конечном счете переводится в финансовую эффективность компании (фондорентабельность, рентабельность капитала, и т.д.). Результирующий рычаг эффективности функционирования особенно важен при долгосрочной эффективности. Так происходит потому, что влияние работы на инновации, особенно стратегического значения, часто разнится во времени. Проблема состоит в том, что мотивация жестко привязана к вовлечению, при котором сотрудничество и партнерство являются элементами участия, в широком смысле слова, которое, в свою очередь, является ключевой практикой УЧР.

Второе направление сосредоточено на поиске структуры УЧР для повышения его эффективности, понимаемой как непосредственное влияние на организационную эффективность, до максимально возможного уровня. Это лежит в основе концепции УЧР, основанной на высокоэффективных системах труда (ВЭСТ). Системы, соответствующие заявленным принципам ВЭСТ, зачастую значительно разнятся по множеству ключевых методик и называются по-разному. Кроме того, компании, применяющие такие решения, не всегда знают о том, что они являются частью семейства ВЭСТ.

В основе ВЭСТ лежит несколько основных принципов, а именно:

1.    Комплексность

2.    Взаимосвязь стратегии УЧР со стратегией компании и ее переводом на более низкую организационную ступень посредством:

3.    Общей философии, основанной на комплексе методик, выступающих в качестве основы системы УЧР.

4.    Конкретной, трудно копируемой, имеющей разнообразную конфигурацию передовой практики УЧР.

5.    Своеобразный характер систем УЧР, как вытекающий из выше указанных характеристик.

Связь направленности, нацеленной на «вовлеченность», с основными принципами ВЭСТ находит свое отражение в концепции УЧР, основанной на методах труда с высоким уровнем вовлеченности (МТВУВ). Таким образом, можно говорить о появлении двух моделей или даже двух семейств моделей УЧР, основанных на единстве общих принципов, но отличающихся по целевой направленности: ВЭСТ и МТВУВ.

Основные отличия включают установление приоритетов целей отдельных концепций УЧР. Ключевые методики УЧР в концепции ВЭСТ оказывают непосредственное влияние на эффективность. МТВУВ, со своей стороны, имеет целью формирование «вовлеченности» в качестве поведенческого результирующего рычага, образуя результирующий рычаг эффективности функционирования компании, который оказывает последовательное влияние на финансовую эффективность.

Рассматриваемые модели основаны как на теоретической базе, так и на богатом опыте, связанном с функционированием УЧР. Их источник просматривается в теории поведенческого, ресурсного и стратегического актива [5, с. 3], в мотивационной теории, где он подразумевает массу возможностей вовлечения, а также в концепции кадровых ресурсов и основных фондов социального назначения. Каждая из двух концепций УЧР также подвергалась различным исследованиям, представленных в публикациях по УЧР.

В свете практической концепции МТВУВ ссылаются на опыт различных стран в плане действий, способствующих гармонизации целей сотрудника и работодателя, а также развитию самостоятельности и ответственности сотрудника на различных организационных уровнях [3, с. 63]. Например, учение «от контроля к вовлечению» ссылается на американские методы планирования рабочего процесса (укрупнение технологических операций, улучшение организации труда и ротация работ), командно ориентированную организацию труда (подход «целевая группа и группа решения проблем»), распределение доходов, участие в прибыли, британские методы социально-технического планирования, качество улучшения профессиональной деятельности и европейское участие представителя в виде советов предприятия. Со своей стороны «японский подход о совершенстве» включает в себя японский опыт по созданию кружков качества, кружков продуктивности, комплексного управления качеством и т.п.

Сторонники концепции ВЭСТ ссылается на то, что известно, как «гуманизация труда» (1960–70-е годы), а также новые формы организации труда (1970–80 годы), известные благодаря японскому опыту, которые нацелены на создание более благоприятных условий труда, а также на улучшение качества профессиональной деятельности. В то же время передача новых форм организации труда не является полной. Она не задействует какие-либо значительные изменения в организационной культуре, и ни пожизненная занятость, ни стаж не нашли применения в формировании оплаты труда. Кроме того, западные работодатели, в основном англосаксы, стремясь к росту результатов труда и улучшению конкурентной позиции компании, ввели японские решения в том виде, который был изменен с точки зрения их более интенсивной направленности роста прибыли для компании. Это изменило характер таких методов. Однако профсоюзы не принимают инструментального использования новых форм организации труда в качестве способа повышения производительности труда.

Вышеуказанные причины, в сочетании с недостатком согласованности между данными формами организации труда и другими управленческими действиями, привели к их упадку. Несмотря на то, что некоторые из них все еще применяются, это делается не комплексно, и любое применение является достаточно узким. Это нашло свое отражение в исследованиях Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и других исследованиях, которые также широко охватили страны Азии. Важный вывод, вытекающий из такого опыта, заключается в том, что все действия, связанные с УЧР, должны основываться на гармонизации целей работодателей и сотрудников.

Указывая на главенство мотивации через «вовлечение», МТВУВ применяет разнообразные средства идентификации: информацию, коммуникацию, инструктаж, стимулирование и консультирование, а также различные формы участия: консультации, расширение прав и возможностей, гибкость рабочего графика и места работы, а также различные формы признания: например, действия, направленные на мотивацию. В такой системе рост эффективности в организации в целом представляет собой неотъемлемую часть большей выгоды для сотрудников: материальные блага (распределение доходов, участие в прибыли) и нематериальные блага (удовлетворение от работы, развитие потенциала и баланс между трудовой деятельностью и личной жизнью).

Большое значение гибких форм организации труда, облегчающих фактическое влияние сотрудников на реализацию целей компании, а также на отождествление с ними, просто привело к отождествлению следствий с их причинами или с ограничением таких форм планирования рабочего процесса.

Методы труда с высоким уровнем вовлеченности (МТВУВ) – это прямое воздействие практики УЧР на участие, которое рассматривает, связь между привлечением и инновациями (рис.).

Заключение

1.    Несмотря на то, что обсуждаемый комплекс методик называется по-разному в отдельных концепциях, все они являются акцентирующими формами участия сотрудников, которые, в том или ином виде, уже давно известны. Это можно смело назвать «участие сотрудника производительность», согласно Е. Лоулер (E. Lawler) [4, с.46]. Данный термин охватывает все его формы, включая косвенное участие, которые широко применяется в Японии, а также в Европейском союзе, и решительно поддерживается Международной организацией труда (МОТ). На практике, в соответствии с принципами, изложенными выше, выбор форм участия зависит от контекста ситуации. Таким образом, в организациях, в которых есть профсоюзы или другие структуры, представляющие рабочих, без их сотрудничества невозможна плодотворная реализация МТВУВ или ВЭСТ.

2.    Предпосылкой для любого плодотворного участия сотрудников является открытая и разнонаправленная информация и коммуникация. В частности, следует сделать возможным понимание сотрудниками коммерческой деятельности, а также предоставление текущей информации о результатах деятельности компании и ее отдельных сегментов для того, чтобы они смогли эффективно содействовать улучшению. Без этого элемента в комплексе методик УЧР нет смысла в участии сотрудников. Он также является неотъемлемой частью развития персонала.

Новый точечный рисунок

Рисунок. Упрощенная МТВУВ диаграмма

Источник: [1, С. 15]

3.    Независимо от структуры комплекса методик УЧР, эффективность его воздействия зависит от многих факторов, которые в двух рассмотренных моделях являются внешними по отношению к нему. Условие, необходимое для успешной работы высокоэффективных систем труда, представляет собой их эффективную административную поддержку (рис.). Это, главным образом, вопрос поддержки руководства в реализации систем со стороны высшего и непосредственного руководства, а также активной поддержки со стороны отдела УЧР. Все эти лица располагают множеством рычагов, которые могут улучшить эффективность труда.

4.    Влияние всего семейства систем ВЭСТ и МТВУВ на улучшение организационной эффективности происходит совместно с другими процессами в компании: технологией, организацией труда и взаимодействием стратегии управления производством со стратегией компании в целом.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Borkowska S. Human Resource Management and Innovation in the Business Organization // Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. – 2009. – № 2. – P. 9-29.
2. Guest D.E. Human Resource Management and Performance: A Review and Research Agenda // International Journal of Human Resource Management. – 1997. – Vol. 8. – № 3. – P. 263-276.
3. Huselid M.A., Becker B.E. The strategic impact of high performance work systems [Electronic resource] // Mark Huselid website. – 1995. – Mode of access: http://www.markhuselid.com/pdfs/articles/1995_Strategic_Impact_of_HR.pdf
4. Lawler E.E. III Organizing for High Performance: Employee Involvement, TQM, Reengineering, and Knowledge Management in the Fortune 1000. – San Francisco: Jossey-Bass, 2001. – 272 p.
5. Lundy O., Cowling A. Strategic human resource management. – London: Thompson, 2000.
6. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб: Питер, 2005.
7. Горелов Н.А., Синов В.В. Инновационное управление трудом: Учебное пособие. – СПб: Издательство СПбГУЭФ, 2001. – 113 с.
8. Лукичева Л.И. Управление интеллектуальным капиталом. – М.: Омега-Л, 2010. – 560 с.
9. Синов В.В. Человеческие ресурсы инновационной деятельности // Креативная экономика. – 2007. – № 5. – С. 58-65.
10. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: Юрайт, 2012. – 525 с.