Статья опубликована в журнале «Экономические отношения»4 / 2015

К вопросу разработки процессной модели функционирования ОАО «РЖД»

Цевелев Александр Викторович, к.э.н., доцент, кафедра «Менеджмент на транспорте», Сибирский государственный университет путей сообщения, Россия

Гончарова Дарья Александровна, Сибирский государственный университет путей сообщения, Россия

Translation will be available soon.

 Читать текст |  Скачать PDF | Загрузок: 88

Аннотация:
Рассмотрение процессов стратегического управления в холдинге “РЖД“ требует определенных базовых знаний по функциональным областям стратегического менеджмента и логистики. Обеспечение единства подходов и требований к выделению бизнес-процессов стратегического планирования, прогнозирования и мониторинга деятельности железнодорожного транспорта представлено авторами на примере локомотивного комплекса компании «РЖД».

JEL-классификация:

Цитировать публикацию:
Цевелев А.В., Гончарова Д.А. К вопросу разработки процессной модели функционирования ОАО «РЖД» // Экономические отношения. – 2015. – Том 5. – № 4. – С. 101-106.

Приглашаем к сотрудничеству авторов научных статей

Публикация научных статей по экономике в журналах РИНЦ, ВАК (высокий импакт-фактор). Срок публикации - от 1 месяца.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Современный этап структурной реформы железнодорожного транспорта   требует новых решений в развитии управленческой мысли. Реализация программы организационного развития холдинга «РЖД» направлена на обеспечение единства подходов и требований к функциональным процессам стратегического планирования, прогнозирования и мониторинга. Объектом исследования программы являются методологические основы, состав и содержание процессов стратегического управления холдингом «РЖД», а также организационные принципы их реализации. Все процессы в компании «РЖД» разделены по бизнес-блокам - структурным образованиям, включающим несколько бизнес-единиц:

1)               перевозочный и логистический бизнес-блок;

2)               бизнес-блок «Пассажирские перевозки и сервис»;

3)               бизнес-блок «Инфраструктура»;

4)               бизнес-блок «Международный инжиниринг и транспортное строительство»;

5)               социальный блок [1].

Каждая бизнес-единица компании осуществляет специфические виды хозяйственной деятельности в соответствии с определенной бизнес-моделью. Укрупненная комплексная процессная бизнес-модель компании «РЖД» показывает сбалансированное управление крупными бизнес-блоками с учетом общих задач, технологий и дополнительных синергетических эффектов от скоординированной деятельности.

Каждый бизнес-процесс представляет целенаправленную совокупность взаимосвязанных действий, направленных на увеличение потока создания ценности услуг для потребителя.

Организационный аспект процессного управления выделяет производственные (основные, вспомогательные, обеспечивающие) и управленческие бизнес-процессы. Для оценки результатов деятельности Холдинга и его бизнес-блоков используются контрольные параметры целевого состояния - контрольные параметры и показатели стратегии развития, выраженные через ключевые финансовые, операционные, производственные, кадровые и иные показатели.

Корпоративная политика холдинга «РЖД» устанавливает принципы и стандарты деятельности, направленные на обеспечение его интересов и достижение стратегических целей. Организационные мероприятия обеспечения данного соответствия в первую очередь включают в себя мониторинг, т.е. систематический анализ динамики значений показателей в течение отчетного периода с целью оценки соответствия их заданным требованиям (целевым или нормативным значениям). Целью стратегических инициатив является перевод Компании из текущего состояния в целевое. Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года определяет миссию, цели, задачи, контрольные показатели целевого состояния, ключевые приоритеты и направления достижения целевого состояния и опирается на финансовую модель - совокупность отчетных и прогнозных данных, характеризующая финансовое состояние Холдинга, его инвестиционную и операционную деятельность.

Целью стратегического управления холдингом «РЖД» является обеспечение долгосрочного устойчивого развития на основе достижения контрольных параметров целевого состояния. Цикл стратегического управления включает в себя пять основных процессов:

1)               стратегическое прогнозирование;

2)               стратегическое планирование;

3)               организация реализации стратегии;

4)               стратегический мониторинг;

5)               актуализация стратегии.

В рамках процесса стратегического прогнозирования проводится работа по анализу и оценке влияния прогнозируемых внешних изменений на деятельность Холдинга «РЖД» в долгосрочном периоде. Укрупненная оценка развития содержит следующие данные:

1)               ретроспективные показатели работы бизнес-единиц компании «РЖД»;

2)               долгосрочный прогноз объемных показателей работы;

3)               прогнозную оценку доходов и расходов;

4)               прогнозную оценку финансовых показателей;

5)               прогнозную оценку других показателей в зависимости от развития внутренней и внешней среды.

Процесс стратегического планирования включает в себя формирование долгосрочного сценария развития и выработку комплексных стратегических инициатив. Результатом процесса стратегического планирования является формализация стратегии развития, которая включает в себя следующие разделы:

1.               Анализ исходного состояния.

2.               Описание миссии и стратегических целей.

3.               Описание возможных сценариев развития.

4.               Определение контрольных параметров целевого состояния.

5.               Определение стратегии развития по элементам бизнес-портфеля.

6.               Определение задач и перспектив организационного развития.

7.               Варианты господдержки и основные направления совершенствования регуляторной среды.

8.               Описание ключевых рисков, влияющих на реализацию стратегии.

9.               Определение системы управления реализацией стратегии.

10.            Описание эффектов от реализации стратегии.

В рамках процесса реализации стратегии проводится последовательная декомпозиция стратегических целей и показателей развития Холдинга до уровня бизнес-блоков (уровень корпоративного управления) и далее - до уровня бизнес-единиц: филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» (региональный уровень управления) и линейных предприятий (линейный уровень управления). На основе полученных данных вырабатывается сводная система ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также формируется финансовый план ОАО «РЖД» и Холдинга в целом [3].

Система реализации стратегии содержит следующие данные:

1)               план по реализации стратегии по бизнес-блокам;

2)               план по реализации стратегии на региональном уровне;

3)               показатели и их целевые значения для декомпозированных целей по бизнес-блокам и            бизнес-единицам;

4)               показатели и их целевые значения для декомпозированных целей на региональном и линейном уровнях;

5)               финансовый план ОАО «РЖД» и Холдинга в рамках стратегии;

6)               бюджеты соответствующих бизнес-единиц, учитывающие стратегические инициативы.

В рамках процесса стратегического мониторинга проводится оценка достижения целевых значений показателей эффективности на корпоративном, региональном и линейном уровнях управления, а также анализируется выполнение на каждом уровне плана мероприятий по реализации стратегии.

По результатам процесса стратегического мониторинга формируются данные об оценке достижения целевых значений КПЭ и о выполнении плана мероприятий по реализации стратегии, на основе которых делается прогноз развития Холдинга.

Процесс актуализации стратегии осуществляется исходя из полученных данных о степени достижения стратегических целей. На основе этих данных вырабатывается комплекс корректирующих мероприятий по стабилизации стратегического развития, с обязательной оценкой совокупного эффекта от их реализации и вырабатываются рекомендации о целесообразности ключевых направлений актуализации стратегии.

Единство подходов и требований к функциональным процессам стратегического прогнозирования, планирования и мониторинга призвано обеспечить повышение эффективности и результативности процессов, осуществляемых в ходе стратегического управления холдингом «РЖД».

Достижения экономического эффекта за счет прозрачности процессов и соответственно повышении информационной и аналитической основы для принятия управленческих решений можно рассмотреть на примере структурного подразделения железнодорожного транспорта – Дирекции тяги.

Дирекция тяги является потребителем и заказчиком услуг холдинга «РЖД»: 1. Для Центральной дирекции управления движением Дирекция тяги оказывает услуги по выполнению заказов на вывоз грузовых поездов.

2. Для Федеральной пассажирской компании и Пригородным пассажирским компаниям Дирекция тяги оказывает услуги по выполнению заказов на вывоз пассажирских и пригородных поездов на локомотивной тяге.

3. Для Дирекции по ремонту пути и Дирекции инфраструктуры Дирекция тяги оказывает услуги обеспечения локомотивами и локомотивными бригадами заказов для проведения хозяйственных работ по капитальному ремонту и текущему содержанию инфраструктуры, а также использование локомотивов-рельсосмазывателей для осуществления рубрикации пути.

4. Для Дирекции по ремонту тягового подвижного состава Дирекция тяги оказывает услуги по выполнению заказов на локомотивы и локомотивные бригады для маневровой работы на деповских путях ремонтных локомотивных депо и организации своевременной подачи локомотивов на ремонт.

5. Для Центральной дирекции по ремонту грузовых вагонов Дирекция тяги оказывает услуги по выполнению заказов на локомотивы и локомотивные бригады для выполнения внутритехнологических маневровых передвижений по тракционным      путям вагонных депо.

В Дирекции тяги выполняется сбор, обобщение и систематизация наряд-заказов на предоставление услуги тяги и локомотивных бригад. На основании полученной информации формируется общая сетевая заявка на предоставление локомотивов и локомотивных бригад.

Взаимодействие со структурными подразделениями ОАО «РЖД» осуществляется на основании регламентов либо документов, их заменяющих.

В рамках мероприятий по расширению применения процессного подхода     одним из этапов повышения эффективности деятельности является – «Анализ деятельности Дирекции тяги в целевом состоянии», который позволяет  выделить следующие основные комплексы бизнес-процессов:

1)               сменно-суточное планирование тяговых ресурсов;

2)               организация и контроль выдачи локомотивов и локомотивных бригад;

3)               оценка возможности предоставления ресурсов, прогноз рисков по содержанию локомотивов и локомотивных бригад;

4)               контроль безопасности движения;

5)               анализ потерь качественных показателей и подготовка мероприятий по их восполнению;

6)               планирование выполнения деповских и заводских видов ремонта тягового подвижного состава;

7)               организация своевременной постановки и пересылки локомотивов к местам проведения ремонта;

8)               контроль содержания подведомственных объектов инфраструктуры;

9)               контроль взаимоотношений со страховыми компаниями [5].

Разработка процессной модели функционирования ОАО «РЖД» в разрезе отдельного подразделения позволяет создать эффективную систему управления локомотивным комплексом,  повысить управляемость и качество предоставления услуг тяги путем комплексной автоматизации основных бизнес-процессов по эксплуатации подвижного состава.

Рисунок. Управление тяговыми ресурсами [5, с.27]


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241



Источники:
1. Стратегия развития холдинга "РЖД" на период до 2030 года (утверждена прото-колом Совета Директоров ОАО "РЖД" от 23.12.13 N 19).
2. Протокол заседания правления ОАО "РЖД" от 18.11.13 N 38.
3. Глоссарий терминов и определений в области бизнес-моделирования в ОАО "РЖД" (утвержден распоряжением ОАО "РЖД" от 11.01.11 N 8р).
4. Свод правил моделирования процессов и бизнес-архитектуры ОАО "РЖД" (утвержден распоряжением ОАО "РЖД" от 11.01.11 N 8р).
5.Об утверждении стандарта стратегического планирования, прогнозирования и мониторинга в холдинге «РЖД». Распоряжение от 26 июня 2014 г. N 1510р. М.: РЖД, 2014.