Практические методы организации функционирования проектного управления в компании

Методика в общем случае включает следующие этапы.

1. Определение характеристик состояния компании – абсолютных экономических показателей, оказывающих влияние на результаты деятельности. В качестве таких показателей предлагаем рассматривать чистую прибыль, выручку, себестоимость реализованной продукции, а также коэффициенты эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

2. Оценка действующей финансово-экономической стратегии компании на основе ранжирования темпов роста, определенных по выявленным характеристикам. На данном этапе устанавливаются цепные темпы роста по выделенным показателям экономической активности компании:

 (1)

где  – текущий уровень показателя,  – предшествующий уровень показателя;

Составляется нормативная структура (нормативный ряд) темпов роста (Т) показателей развития компании:

Т₁<Т₂<Т₃<Т₄<Т₅<Т₆<Т_7,

где:

Т₁ – трудовые затраты (заработная плата);

Т₂  – затраты на проектное управление в т.ч. НИОКР;

Т₃ – полная себестоимость товарной продукции;

Т₄ – материальные затраты;

Т₅ – собственные оборотные средства (чистый оборотный капитал);

Т₆ – совокупный капитал компании (собственный и заемный капитал);

Т₇ – выручка от реализации.

3. Определение относительных показателей финансового состояния компании (с учетом рекомендуемых критериев) на базе выделенных абсолютных показателей экономической активности. Данная процедура формализации позволяет выявить фазу жизненного этапа компании и обнаружить сигналы о приближении кризиса в стратегическом развитии.

4. Многомерное распознавание состояний компании, различающихся средними величинами (многомерные (векторные) наблюдения). Рассчитанные относительные показатели в дальнейшем используются в целях обобщающей оценки состояния предприятия. Процедура данного метода может быть представлена следующими задачами:

а) оценка векторов средних  и  (см. формулы (3) и (4)), характеризующих многомерные наблюдения, принадлежащие одному из двух состояний – кризис или не кризис:

, (3)

где х_i⁽¹⁾ – значения относительных экономических показателей, характеризующих деловую активность преуспевающих организаций,

т₁ – количество преуспевающих компаний отрасли, на базе которых будет проводиться сравнительный анализ исследуемых организаций (объем обучающих выборок).

, (4)

где х_i⁽²⁾ – значения относительных экономических показателей, характеризующих деловую активность кризисных компаний,

т₂ – количество кризисных компании, на базе которых будет проводиться сравнительный анализ исследуемых организаций (объем обучающих выборок).

В исследовании для сравнительных оценок в качестве кризисного и преуспевающего предприятий рассматриваются гипотетические компании с данными, характеризующими экономическую устойчивость или кризис (отклонения значений относительных экономических показателей от рекомендуемых критериев), а также ряд предприятий Белгородской области.

б) оценку ковариационных [1] матриц  и  (см. формулы (5) и (6)) с дальнейшей оценкой общей ковариационной матрицы  (формула (7))

, (5)

где знак Т означает операцию транспонирования.

, (6)

, (7)

в) определение значение логарифма правдоподобия  (см. формулу (8))

, (8)

где п – количество исследуемых предприятий (объем контрольной выборки).

На основе результатов  можно сделать соответствующие выводы:

– если >0 – свидетельство о том, что исследуемая компания является преуспевающей и далеко от кризисного состояния,

– если <0 – исследуемая компания находится в кризисном состоянии [3].

Отслеживая изменения обобщенного показателя состояния компании – оценку логарифма отношения правдоподобия  во времени, можно узнать, насколько близко или далеко находится она от кризиса. При этом если <0, то в данный момент времени имеет место кризис. Если >0, то состояние компании нормальное. =0 характеризует «порог», ниже которого определяется кризис.

На практике целесообразно для анализа принимать не более 10 предприятий – конкурентов, ведущих деятельность в этой же отрасли, акцентируя внимание на причины, послужившие крайним скачкам. Информацию для анализа можно получить в областной администрации, всероссийских и мировых рейтинговых агентствах, специализированных маркетинговых организациях и отделениях Росстата.

5. Прогнозные оценки финансово-экономического положения компании. Для определения направления стратегического развития компании возможно применение метода аналитического выравнивания ряда выявленных на первом этапе характеристик деловой активности. Это позволит в дальнейшем применить данные оценки в расчетах «будущих» относительных показателей финансового состояния компании.

В качестве методологии принятия управленческих решений по реализации проектов, находящихся на стадии рассмотрения и реализуемых проектов предлагается внутренний мониторинг.

Методы анализа эффективности реализации проектов применяются в зависимости от условий и выявленных основополагающих факторов, оказывающих определяющее влияние на реализацию (эффективность) проекта. При этом конечным результатом выступает стоимостная оценка проекта на каждом этапе его реализации.

Ключевым ориентиром при выборе проектов предлагается субординация по принципу построения пирамиды потребностей Маслоу. То есть ориентация на то, в какой мере реализация каждого проекта удовлетворяет потребности людей, ограниченные их волей или желанием, располагаемыми ресурсами и временем.

Фактические стоимостные показатели текущей деятельности компании и каждого реализуемого проекта консолидируются. Это позволяет контролировать происходящие процессы и в случае необходимости детализировать доходные и затратные участки, корректировать и прогнозировать направление деятельности предприятия и стратегию развития.

При этом общий приведенный доход деятельности компании (NPV) формируется исходя из формулы:

NPV компании = Σ(NPV1+ NPV2+ …. + NPVn),

где n – количество реализуемых и реализованных проектов (продуктов проекта) в компании.

Результаты, в целях облегчения понимания и наглядности, интерпретируются как в графической форме, так и в таблично-цифровой. Под проектом мы понимаем целенаправленную деятельность, ограниченную ресурсами и временем, несущую в себе инновацию.

Исходя из нашего определения, «проект», не являющийся инновационным, представляет текущую деятельность организации и должен рассматриваться в рамках этой деятельности.

Анализ динамики развития агропромышленного холдинга позволил выявить следующую общую зависимость изменения выручки в условиях реализации самоокупаемых проектов, принимая во внимание, что с начала анализируемого периода (1998 г.) значения темпов инфляции были по годам сопоставимы:

NPV = N*е^0,28*аn,

где N – выручка в 1998 г., an = a1+(n–1)d, d = 1,19; темп роста относительно первого года a1=0.

Условия роста потребления сельхозпродукции, связанного с увеличением численности населения и освоением внутреннего рынка сбыта, характерны для агропроизводителей региона и будут сохранены с незначительными отклонениями в течение последующих лет.

Из опыта развития агропромышленного холдинга видно, что целесообразно внедрение и функционирование проектной системы управления как блока, отвечающего за внедрение и апробирование инноваций. В данных условиях компетенция по координации проектных работ компании может быть сосредоточена в отдельном корпоративном блоке (проектном офисе или группе), включающем ряд ключевых специалистов. К такому же решению пришли, например, в группе компаний «Губкинагрохолдинг».